Erhvervs-, Vækst- og Eksportudvalget 2017-18
ERU Alm.del Bilag 186
Offentligt
1892928_0001.png
NOTAT 12
07-05-2018
Forenkling – ikke forsimpling
Forenklingsudvalget for Erhvervsfremme har fo-
reslået at forenkle erhvervsfremmeindsatsen
gennem en ny organisering med færre aktører.
Videnbaseret innovation hænger sammen med
det generelle erhvervsfremme. Men på system-
niveau ’does one size not fit all’, når det handler
om videnbaseret innovation. Vi skal passe på ik-
ke at forsimple systemet i forenklingens navn.
Holland har forenklet sit innovationsfremmesy-
stem med en national strategi, samarbejde og
langsigtet planlægning. Kan vi lære af Holland,
inden vi tager stilling til Forenklingsudvalgets an-
befalinger?
Strategi
Det første, der springer i øjnene i det hollandske
system, er betydningen af en national strategi.
Den hollandske regering vedtog i 2010 en national
innovationsstrategi for landets topsektorer. Ud-
gangspunktet for strategien var, at Holland som et
lille land ikke havde ressourcer til at gøre alt. Det
var nødvendigt at prioritere, hvis Holland skulle
opretholde sin økonomiske vækst og forblive kon-
kurrencedygtig i den globale økonomi. På den
baggrund udvalgte regeringen som målgruppe ni
topsektorer, hvor Holland allerede stod stærkt.
Udover at være globalt førende var det også disse
ni sektorer, der bedst kunne bidrage med løsnin-
ger på de globale udfordringer, der mærkes i Hol-
land - den aldrende befolkning og konsekvenser af
klimaforandringerne.
Forenklingsudvalget har i sin rapport
Fokuseret og
fremtidssikret
foreslået en national strategi for
den decentrale erhvervsfremmeindsats i Dan-
mark. Den nye erhvervsfremmebestyrelse skal stå
i spidsen for en sådan strategi. Udvalget siger intet
om strategiens formål og indhold, men lægger ved
at give erhvervsfremmebestyrelsen opgaven vægt
på at centralisere
styringen
og
strukturen
for den
nationale strategi. Men er det den bedste måde? I
Holland har de gjort det anderledes. Her har rege-
ringen stået i spidsen for en topsektorstrategi og
taget aktivt del i at implementere den gennem en
række forskellige strukturer. På den måde har
man i Holland centraliseret strategien for
indsat-
sen
i stedet for at centralisere styringen og struk-
turen for strategien. Danmark skal nok ikke gøre
1
det samme, for andres løsninger kan sjældent
overføres direkte til egne udfordringer. Men det
er værd at bemærke, at Holland ud over at være
’innovation leader’ også ligger i top fem over ver-
dens mest konkurrencedygtige økonomier. DFiR
hilser anbefalingen om en national strategi vel-
kommen, men undrer sig over, at den kun skal
omfatte den decentrale indsats. Skulle vi som Hol-
land og Irland tage skridtet fuldt ud og tænke hele
den nationale indsats med i strategien og lade
strategien gå forud for strukturen?
Samarbejde og arbejdsdeling
Forenklingsudvalget vil give kommunerne en stør-
re rolle i erhvervsfremmeindsatsen og foreslår
med erhvervsfremmebestyrelsen og erhvervshu-
sene nye centraliserede strukturer herfor. På nati-
onalt niveau foreslås bedre koordinering mellem
de tre ansvarlige fagministerier, og det foreslås at
udfase det regionale niveau. Forslagene er udtryk
for et ønske om mere samarbejde og en klarere
arbejdsdeling. Også disse forslag hilser DFiR vel-
kommen, og de tager konsekvensen af iagttagel-
ser, som DFiR gjorde i sit projekt om innovations-
strukturen. Det er iøjnefaldende, hvordan man i
Holland gennem samarbejde har formået at indgå
meningsfulde arbejdsdelinger mellem sektorer,
myndigheder, videninstitutioner og innovationsak-
tører. Det er sket ved at inddrage alle relevante
politikområder, uanset hvilket ministerressort de
har henhørt under - ved at bringe relevante parter
sammen, gennem regelforenkling og afbureaukra-
tisering og ved at skabe bedre overensstemmelse
mellem udbuddet af uddannelser og erhvervsli-
vets behov for veluddannet arbejdskraft. Rationa-
let har været, at små lande ikke råd til at dublere –
i analogi til at små lande heller ikke kan alt. Aktivi-
ERU, Alm.del - 2017-18 - Bilag 186: Henvendelse af 14/5-18 fra Danmarks Forsknings- og Innovationspolitiske Råd, vedrørende Forenklingsudvalget og internationale erfaringer
1892928_0002.png
teterne skal foregå der, hvor kompetencerne er
størst. Det har betydet, at nogen har måttet over-
lade opgaver til andre, fordi de var bedre til at løse
dem. Gevinsten har været mindre intern konkur-
rence i Holland og en styrket position udadtil, og
princippet har været anvendt både på forsknings-
og innovationsområdet. Danmark har heller ikke
råd til at dublere. Kunne vi også stimulere innova-
tionen gennem mere arbejdsdeling og et passende
miks af de berørte politikområder?
Kontinuitet og langsigtet planlægning
Den tredje ting, der springer i øjnene i det hol-
landske innovationssystem er, at den nationale
topsektorstrategi har været med til at sikre ensar-
tethed gennem systemet med hensyn til mål og
målepunkter. Samtidig er strategien uden udløbs-
dato, og den har i mere end syv år været retnings-
giver for den hollandske innovationsfremmeind-
sats. Strategien har udstukket både rammer og
målgrupper for virkemidlerne, der omfatter inve-
steringer, skatteincitamenter, lån og garantier, til-
skud og støtteprogrammer samt en løbende pro-
ces med at reducere bureaukrati og hindrende
rammebetingelser.
Den hollandske strategi retter sig ikke kun mod
topsektorernes internationale virksomheder.
SMV’erne er også en central målgruppe. Det skyl-
des ikke mindst, at 60 % af erhvervslivets indtje-
ning kommer fra SMV’erne. Derfor henvender ho-
vedparten af de offentlige hollandske virkemidler
sig til SMV’er inden for topsektorerne, og der er
opstået en underskov af innovative virksomheder,
som med specialprodukter udfylder en vigtig plads
i fødekæden. På den måde bliver der ikke blot tale
om en spydspidsindsats, men om etablering af et
bredt vækstlag inden for mange nye og tværdisci-
plinære områder med snitflader til topsektorerne.
En sådan udvikling tager tid, og her er tale om et
langt sejt træk mod et bestemt mål.
SMV’erne er og har også været en central mål-
gruppe for den danske erhvervsfremmeindsats.
Men det er en meget bred målgruppe, i og med at
mere end 90 % af de danske virksomheder er
SMV’er. Hertil kommer, at SMV’erne har udviklet
sig gennem de seneste 10 år, og man kan spørge,
om det brede SMV-begreb har udvandet indsatsen
til fremme af videnbaseret innovation. Er der be-
hov for at anskue SMV-målgruppen på en ny må-
de? I Holland indgår SMV’erne med tilknytning til
topsektorerne som målgruppe i den nationale
strategi, og det har forstærket indsatsen. Kunne vi
på lignende måde tænke særlige segmenter af
SMV’erne i Danmark ind i en national strategi?
Det er et af de spørgsmål, som DFiR undersøger i
sit igangværende projekt om målgrupper for inno-
2
vationsfremmesystemet. Projektet går bag om rå-
dets tidligere projekt om innovationsfremme-
strukturen. Rationalet er, at der bør være en logisk
sammenhæng mellem de målgrupper, som skal
fremmes gennem indsatsen og dernæst en klar
strategi for, hvordan det skal gøres. Begge dele
skulle gerne gå forud for strukturen. Men virke-
lighedens kronologi er ikke altid ideel. Det kan
man kompensere for ved hele tiden at have hel-
heden og de overordnede mål for øje. DFiR afslut-
ter projektet om målgrupper for innovations-
fremmeindsatsen med anbefalinger til den nye
minister og den internationale ekspertgruppe ef-
ter sommerferien.
Dansk innovation i international kontekst
Danmark er ’innovation leader’, og dansk forsk-
ning ligger internationalt i top målt på sin gen-
nemslagskraft. Og Danmark har et mangefacette-
ret innovationsfremmesystem med velfungerende
værdikæder lokaliseret omkring enkelte virkemid-
ler og aktører. Danmark har derfor gode forud-
sætninger for at omsætte mere af den fremragen-
de forskning til nye idéer og kapitalisere dem gen-
nem innovation i verdensklasse. Spørgsmålet er
bare hvordan? DFiR har besøgt Holland, Irland,
Schweiz og Sverige for at hente inspiration til,
hvordan vi kan indrette det fremtidige danske in-
novationssystem med mål, rammer og struktur.
Disse fire lande har med forskellige udgangspunk-
ter, strategier og målgrupper alle klaret sig godt
internationalt på innovationsområdet. Holland,
Schweiz og Sverige ligger ligesom Danmark i top i
det europæiske innovationsindeks, og Schweiz
indgår ligesom Danmark i netværket af Small Ad-
vanced Economies. De besøgte lande er således
alle lande, som Danmark kan sammenligne sig
med.
Læs mere:
DFiRbrief 10
En dansk innovationsstruktur 2.0
DFiR årsrapport 2016
Viden i sammenhæng
Forenklingsudvalgets rapport
For yderligere information kontakt:
Formand for
DFiR
Jens Oddershede
Danmarks Forsknings- og
Innovationspolitiske Råd
Telefon: +45 40 40 10 97
Mail:
[email protected]
Medlem af DFiR og
leder af innovationsprojektet
Thomas Bech Hansen
Telefon: +45 51 29 32 22
Mail:
[email protected]