Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

Finansudvalget 2014-15 (1. samling)
sb 10 1
Offentligt

10/2014

Beretning om

hospitalernes brug af personale-

resurser

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

10/2014

Beretning om

hospitalernes brug af personale-

resurser

Statsrevisorerne fremsender denne beretning

med deres bemærkninger til Folketinget og

vedkommende minister, jf. § 3 i lov om

statsrevisorerne og § 18, stk. 1, i lov om

revisionen af statens regnskaber m.m.

København 2015

Denne beretning til Folketinget skal behandles ifølge lov om revisionen af statens regnskaber, § 18:

Statsrevisorerne fremsender med deres eventuelle bemærkninger Rigsrevisionens beretning til Folketinget og vedkommende

minister.

Ministeren for sundhed og forebyggelse afgiver en redegørelse til beretningen. Ministerens kommentarer til de indhentede

udtalelser fra regionsrådene indgår i redegørelsen.

Rigsrevisor afgiver et notat med bemærkninger til ministerens redegørelse.

På baggrund af ministerens redegørelse og rigsrevisors notat tager Statsrevisorerne endelig stilling til beretningen, hvilket

forventes at ske i august 2015.

Ministerens redegørelse, rigsrevisors bemærkninger og Statsrevisorernes eventuelle bemærkninger samles i Statsreviso-

rernes Endelig betænkning over statsregnskabet, som årligt afgives til Folketinget i februar måned – i dette tilfælde Ende-

lig betænkning over statsregnskabet 2014, som afgives i februar 2016.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

Henvendelse vedrørende

denne publikation rettes til:

Statsrevisorerne

Folketinget

Christiansborg

1240 København K

Telefon: 33 37 59 87

Fax: 33 37 59 95

E-mail: [email protected]

Hjemmeside: www.ft.dk/statsrevisorerne

Yderligere eksemplarer kan

købes ved henvendelse til:

Rosendahls-Schultz Distribution

Herstedvang 10

2620 Albertslund

Telefon: 43 22 73 00

Fax: 43 63 19 69

E-mail: [email protected]

Hjemmeside: www.rosendahls.dk

ISSN 2245-3008

ISBN 978-87-7434-459-9

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

STATSREVISORERNES BEMÆRKNING

Statsrevisorernes bemærkning

Statsrevisorerne,

den 18. marts 2015

BERETNING OM HOSPITALERNES BRUG AF PERSONALERESURSER

Hospitalerne afholder årligt udgifter på ca. 75 mia. kr., hvoraf udgifter til løn og per-

sonale udgør ca. 45 mia. kr. Et så væsentligt udgiftsområde kræver, at regioner og

hospitaler til stadighed er omkostningsbevidste, når de planlægger og styrer brugen

af personaleresurserne – så der kan sikres bedre og mere patientbehandling.

Statsrevisorerne bemærker, at det er muligt at få bedre og mere sundhed for

pengene, hvis hospitalerne bruger personaleresurser og kapacitet mere effek-

tivt.

Statsrevisorerne skal pege på, at regioner, hospitaler og afdelinger i denne be-

retning kan få inspiration til god praksis for, hvordan personaleresurserne kan

anvendes mere omkostningsbevidst.

Beretningen handler om, hvordan 4 ortopædkirurgiske hospitalsafdelinger i 4 regio-

ner planlægger og styrer aktiviteten. Hospitalsafdelingerne arbejder løbende med at

effektivisere arbejdsgangene, men har forskellige rammevilkår for styring og planlæg-

ning. På trods af disse forskelle kan der peges på følgende generelle effektiviserings-

potentialer for hospitalers brug af personaleresurser:



Hospitalsafdelingerne kan i højere grad bruge overenskomsternes muligheder

for at tilrettelægge arbejdet mere fleksibelt, fx ved at planlægge med overlæger-

nes udvidede arbejdstid i aftentimerne.

Vagtplanlægningen kan i højere grad sigte på, at sundhedspersonalets arbejds-

tid bruges fuldt ud, så man undgår udbetaling af overarbejde til nogle medarbej-

dere, samtidig med at timer går tabt hos andre medarbejdere.

Regioner og hospitaler kan forenkle og målrette ledelsesinformationen, så den

bedre understøtter en strategisk styring af resurserne.

Kapaciteten kan udnyttes bedre, fx ved at fastsætte få og relevante mål for bru-

gen af personaleresurser på operationsstuerne.

Peder Larsen

Henrik Thorup*

)

Kristian Jensen

Klaus Frandsen

Lennart Damsbo-

Andersen

Lars Barfoed

)

Statsrevisor Henrik Thorup

har ikke deltaget ved behand-

lingen af denne sag på grund

af inhabilitet.



Regeringen og regionerne har i økonomiaftalen for 2015 aftalt et tværgående pro-

jekt i regionerne om hospitalernes brug af kapacitet. Beretningen kan indgå i dette

arbejde.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

Beretning til Statsrevisorerne om

hospitalernes brug af personale-

resurser

Rigsrevisionen har selv taget initiativ til denne un-

dersøgelse og afgiver derfor beretningen til Stats-

revisorerne i henhold til § 17, stk. 2, i rigsrevisor-

loven, jf. lovbekendtgørelse nr. 101 af 19. januar

2012. Beretningen vedrører finanslovens § 16. Mi-

nisteriet for Sundhed og Forebyggelse.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

Indholdsfortegnelse

Introduktion og konklusion ............................................................................................ 1

1.1.

Formål og konklusion ............................................................................................ 1

1.2.

Baggrund .............................................................................................................. 3

1.3.

Revisionskriterier, metode og afgrænsning .......................................................... 3

Afdelingernes planlægning og arbejde med at effektivisere arbejdsgange .................. 6

2.1.

Afdelingerne kan i højere grad afdække behovet for at indgå lokalaftaler ............ 7

2.2.

Afdelingerne kan planlægge resurseforbruget mere effektivt ............................. 11

2.3.

Afdelingerne kan bruge personaleresurserne bedre........................................... 19

Hospitalernes styring af afdelingernes resurseforbrug ............................................... 25

3.1.

Afdelingerne har behov for tydeligere mål .......................................................... 26

3.2.

Opfølgningen kan fortsat forbedres .................................................................... 30

Bilag 1. Metode ................................................................................................................... 35

Bilag 2. Afgrænsning af klinisk område og afdelinger ......................................................... 36

Bilag 3. Opmærksomhedspunkter og eksempler på god praksis ....................................... 38

Bilag 4. Redskab til vurdering af behovet for bemanding ................................................... 40

Bilag 5. Ordliste ................................................................................................................... 41

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

Beretningen vedrører finanslovens § 16. Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse.

I undersøgelsesperioden har der været følgende ministre:

Astrid Krag Kristensen: oktober 2011 - februar 2014

Nick Hækkerup: februar 2014 -

Beretningen har i udkast været forelagt Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse,

Finansministeriet og regionerne, hvis bemærkninger er afspejlet i beretningen.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

INTRODUKTION OG KONKLUSION

1. Introduktion og konklusion

1.1. Formål og konklusion

1. Denne beretning handler om, hvordan hospitalerne planlægger og styrer deres brug af

personaleresurser. Beretningen har særligt fokus på hospitalernes brug af læger og pleje-

personale, herunder personalet på operationsstuerne. Ét hospital har anslået, at persona-

leudgifterne til et operationshold til en bestemt type operation i gennemsnit koster ca.

25.000 kr. om dagen. Resurser til bemanding af operationsstuer er dermed omkostnings-

tunge. Rigsrevisionen har selv taget initiativ til undersøgelsen i marts 2014.

2. Regeringen og Danske Regioner har i økonomiaftalen for 2015 aftalt et tværgående pro-

jekt i regionerne. Projektet skal afdække, om hospitalerne kan bruge resurserne mere effek-

tivt og dermed bidrage til mere sundhed for pengene.

3. Vi har undersøgt, hvordan 4 ortopædkirurgiske afdelinger konkret planlægger deres akti-

vitet, for at vurdere, om hospitalernes planlægning og styring af resurser understøtter, at af-

delingerne bruger resurserne omkostningsbevidst. Vi har i den forbindelse undersøgt, om af-

delingerne arbejder med at opnå større fleksibilitet, når de tilrettelægger arbejdet. Vi har og-

så set på, om afdelingerne forsøger at bruge personaleresurserne og operationsstuerne om-

kostningsbevidst ved at planlægge, styre og følge op på aktiviteter og brugen af resurser.

4. Hospitalernes udgifter til løn og personale udgør ca. 45 mia. kr. årligt. Et så stort og ud-

giftstungt område i den offentlige sektor kræver et særligt fokus på, om resurserne anven-

des omkostningsbevidst.

5. Formålet med undersøgelsen er at vurdere, om hospitalernes planlægning, styring og

opfølgning på anvendelse af resurser understøtter, at de bruger resurserne omkostnings-

bevidst. Vi besvarer følgende spørgsmål i beretningen:



Understøtter afdelingsledelsen gennem afdelingens planlægning og arbejde med at ef-

fektivisere arbejdsgangene, at afdelingen bruger resurserne omkostningsbevidst?

Sikrer hospitalsledelsens og afdelingsledelsens styring og opfølgning, at det er gennem-

sigtigt, hvordan afdelingen bruger resurserne?

Ortopædkirurgi

er et sund-

hedsfagligt speciale, som om-

fatter forebyggelse, undersø-

gelse og behandling af med-

fødte og erhvervede sygdom-

me i knogler, led og muskler.

Rehabilitering er desuden en

væsentlig del af specialet.

ortopædkirurgisk afdeling

består af ambulatorier, senge-

afsnit og operationsstuer sam-

let på én operationsgang. Nog-

le hospitaler anvender centrale

operationsgange. I disse tilfæl-

de kan den ortopædkirurgiske

afdeling sammen med andre

afdelinger have adgang til ope-

rationsstuerne på den centrale

operationsgang.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

INTRODUKTION OG KONKLUSION

KONKLUSION

Rigsrevisionen vurderer, at hospitalerne i højere grad kan understøtte, at resurserne

bruges omkostningsbevidst, ved at planlægge, styre og følge bedre op på aktiviteter

og brugen af resurser. Hospitalerne kan således i højere grad tilrettelægge arbejdet

mere fleksibelt, bruge personaleresurserne og operationsstuerne mere effektivt og

skabe større gennemsigtighed i brugen af resurser.

Overlægernes udvidede nor-

male arbejdstid

I overlægernes overenskomst

fra 2013 er den normale ar-

bejdstid blevet udvidet fra kl.

18.00 til kl. 21.00 ved planlagt

behandling og fra kl. 18.00 til

kl. 23.00 ved akut behandling.

Undersøgelsen viser, at afdelingerne kun i få tilfælde har brugt overenskomsternes

muligheder for at tilrettelægge arbejdet mere fleksibelt. Rigsrevisionen anbefaler, at

afdelingerne i højere grad afsøger muligheden for at indgå lokale aftaler og – hvor det

er økonomisk hensigtsmæssigt – bruger overenskomstens mulighed for at anvende

overlægernes udvidede normale arbejdstid. Kun én afdeling bruger systematisk mu-

ligheden for at planlægge med overlægernes udvidede normale arbejdstid i aftenti-

merne. Hvis afdelingerne planlægger med denne mulighed, kan de opnå en større

fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen. Rigsrevisionen finder, at det er centralt, at regio-

nerne bruger de muligheder, som er opnået via overenskomsterne.

Undersøgelsen viser, at vagtplanlægningen ikke i alle tilfælde understøtter, at afde-

lingerne bruger resurserne omkostningsbevidst. Fx har et flertal af afdelingerne i vagt-

planlægningen ikke sikret, at medarbejdernes arbejdstid anvendes fuldt ud. Rigsre-

visionen anbefaler, at regionerne og hospitalerne sammen professionaliserer vagt-

planlægningen, så afdelingerne opnår en bedre anvendelse af arbejdstiden.

Undersøgelsen viser, at ikke alle afdelinger arbejder systematisk med at sikre tyde-

lige mål for indsatsen og opfølgning på brugen af resurser. Ledelsesinformationen på

hospitalerne indeholder mange data, som hospitalsledelsen og afdelingsledelsen lø-

bende skal forholde sig til. Rigsrevisionen anbefaler, at regionerne og hospitalerne

overvejer, om omfanget og karakteren af ledelsesinformation i tilstrækkelig grad un-

derstøtter en strategisk styring af resurserne.

Det er overordnet hospitalsledelsens ansvar at sikre, at planlægning og styring un-

derstøtter, at hospitalet bruger resurserne omkostningsbevidst. Regeringen og Dan-

ske Regioner har i økonomiaftalen for 2015 aftalt et tværgående projekt i regionerne

om hospitalernes brug af kapacitet. Rigsrevisionen anbefaler, at der i dette arbejde

indgår, at afdelingerne opnår en bedre brug af resurserne ved at styrke gennemsig-

tigheden i kapacitetsudnyttelsen. Det vil give afdelingsledelsen en større indsigt i drif-

ten på afdelingen og hospitalsledelsen et klarere handlingsrum for at kunne priorite-

re og målrette indsatser og resurser inden for og mellem afdelinger.

Omkostningsbevidst brug af personaleresurser medvirker til at sikre et økonomisk rå-

derum til bedre og mere patientbehandling. Derfor er det helt afgørende, at parterne

har et skærpet fokus herpå.

Rigsrevisionen har udarbejdet en liste med opmærksomhedspunkter og eksempler

på god praksis, jf. bilag 3, som alle hospitaler kan lade sig inspirere af og tilpasse til

lokale forhold, for at understøtte, at resurserne bruges mere omkostningsbevidst.

Vagtplanlægning

er planlæg-

ning af arbejdstid i institutioner

med skiftende arbejdstider, hvor

arbejdstiden er placeret helt el-

ler delvist uden for almindelig

dagarbejdstid.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

INTRODUKTION OG KONKLUSION

1.2. Baggrund

6. Med udgifter på ca. 110 mia. kr. årligt udgør sundhedsområdet i regionerne et stort og væ-

sentligt offentligt udgiftsområde. Hospitalerne brugte i 2013 ca. 75 mia. kr., hvoraf udgifter til

løn og personale udgjorde ca. 45 mia. kr., hvilket svarer til ca. 60 % af udgifterne på hospi-

talerne. Det er derfor centralt, at de planlægger og styrer personaleresurserne effektivt.

7. Politikere og sygehusvæsenet har i de seneste år haft en stadig større opmærksomhed

på, at hospitalerne kan bruge deres resurser bedre og mere effektivt. I de årlige økonomiaf-

taler mellem regeringen og Danske Regioner har parterne været enige om, at sundhedsvæ-

senet kan og bør bruge resurserne bedre. I økonomiaftalen for 2013 var parterne enige om,

at der er potentiale for effektiviseringer, og at en generel bedre brug af resurser kan synlig-

gøre og frigøre resurser til at prioritere indsatser, der giver mere værdi for patienterne. Det-

te blev gentaget i økonomiaftalerne for 2014 og 2015.

I økonomiaftalen for 2015 har regeringen og regionerne desuden aftalt et tværgående pro-

jekt i regionerne. Projektet skal identificere fælles indikatorer for, hvordan hospitalerne an-

vender deres kapacitet, og undersøge, om anvendelse af kapacitet på sigt kan indgå i sy-

stemerne omkring ledelsesinformation.

8. Vi har undersøgt, hvordan hospitalerne via planlægning og styring af resurser understøt-

ter, at resurserne bruges omkostningsbevidst. Vi har konkret undersøgt, hvordan 4 ortopæd-

kirurgiske afdelinger planlægger og tilrettelægger aktiviteten. Det drejer sig om afdelinger

på Aarhus Universitetshospital, Rigshospitalet, Kolding Sygehus (som er en del af Sygehus

Lillebælt) samt Næstved og Slagelse Sygehuse (som er en del af Næstved, Slagelse og

Ringsted Sygehuse).

Vi har i den forbindelse undersøgt, om afdelingerne tilpasser de overenskomstmæssige ram-

mer til de lokale forhold for at opnå større fleksibilitet, når de tilrettelægger arbejdet og plan-

lægger afdelingernes vagter og operationer samt styrer forbruget af resurser.

9. Rammevilkårene for planlægning og styring på de udvalgte hospitaler og afdelinger er i

nogen grad forskellige. Der kan bl.a. være forskel på kompleksiteten i patienternes sygdom-

me. Det betyder, at nogle patienter vil være mere resursekrævende at behandle end andre,

og det skal planlægningen tage højde for.

Der kan også være forskel på andelen af akutte patienter, og det stiller forskellige krav til

afdelingernes planlægning, herunder planlægningen af personalets fremmøde. Det kende-

tegner dog vores valg af afdelinger, at 3 af dem har flest såkaldte elektive patienter, hvor

afdelingerne på forhånd er i stand til at planlægge undersøgelser og behandlingsindsats.

Desuden er regionernes modeller for styring af hospitalerne indrettet forskelligt. Modellerne

varierer bl.a. i forhold til de krav om produktivitet, som regionerne stiller til hospitaler og af-

delinger. Styringsmodellerne kan øge kompleksiteten i planlægningen og styringen.

Akutte patienter

er patienter,

som har et pludseligt opstået

behov for behandling, mens

elektive patienter

er patienter,

hvor behandlingen på forhånd

er planlagt.

Regionernes tværgående pro-

jekt om kapacitetsanvendelse

handler om, hvordan regioner-

ne og hospitalerne kan opnå en

bedre og mere effektiv brug af

kapacitet. Det vil bl.a. blive iden-

tificeret, hvordan hospitalerne

kan udbrede bedste praksis for

at opnå større gennemsigtighed

i anvendelsen af kapacitet.

1.3. Revisionskriterier, metode og afgrænsning

10. Undersøgelsens revisionskriterier er bl.a. baseret på det målbillede for god økonomi-

styring på hospitalerne, der fremgår af regionernes økonomiaftale for 2014. Målbilledet op-

stiller krav til hospitalernes budgettering, opfølgning, ledelsesinformation og data samt til

økonomifunktionernes kompetencer og brug af standarder og vejledninger for økonomipro-

cesser. Målbilledet skal synliggøre ledelsens reelle prioriteringsrum på kort og langt sigt og

danne grundlag for tværgående prioriteringer, effektiviseringer og budgetoverholdelse.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

INTRODUKTION OG KONKLUSION

Det ligger bl.a. i målbilledet, at hospitalerne skal være i stand til at bruge resurserne omkost-

ningsbevidst inden for deres rammevilkår. Det skal hospitalernes budgetstyring, aktivitets-

og resursestyring samt opfølgning på mål og resultater understøtte.

Vores undersøgelse har særligt fokus på, om hospitalernes styring af aktiviteter og resurser

samt opfølgning på mål og resultater understøtter, at hospitalerne bruger resurserne omkost-

ningsbevidst inden for den budgetmæssige ramme. Hospitalernes budgetstyring indgår ikke

som en del af undersøgelsen.

Herudover baserer vi kriterierne på de rammer, som de centrale overenskomster og arbejds-

tidsaftaler giver. Det er desuden afdelingernes ansvar at planlægge arbejdstiden på en må-

de, der understøtter, at afdelingerne bruger personaleresurserne effektivt. Det er således

væsentligt, at afdelingerne vurderer deres behov for bemanding og benytter planlægnings-

redskaber, der understøtter, at de kan bruge personalet omkostningsbevidst.

Følgende kriterier har indgået i undersøgelsen:



at afdelingsledelsen benytter overenskomsternes og arbejdstidsaftalernes muligheder

for lokalt at indgå aftaler, så arbejdet kan tilrettelægges fleksibelt og afspejle afdelingens

og personalegruppernes ønsker og behov

at afdelingsledelsens planlægning sikrer, at resurserne bruges effektivt, ved at kapaci-

teten anvendes fuldt ud, og bemandingen tilpasses afdelingens behov inden for afdelin-

gens budgetmæssige ramme

at afdelingen løbende arbejder med at forbedre produktiviteten ved at effektivisere ar-

bejdsgangene

at afdelingsledelsen arbejder med at tydeliggøre mål, som skaber retning og fokus i af-

delingens indsats

at hospitalsledelsen og afdelingsledelsen via opfølgningen sikrer gennemsigtighed i re-

surseforbruget og korrigerer, hvis afdelingen ikke opfylder fastsatte mål herfor.



11. Metodisk bygger undersøgelsen på interviews, gennemgang af dokumentation og be-

arbejdning af aktivitetsdata. Vi har gennemført 22 interviews med ledelsen på hospitals-,

center- og afdelingsniveau samt vagtplanlæggere på afdelingerne. Derudover har vi gen-

nemgået skriftlig dokumentation fra de udvalgte hospitaler og afdelinger. Endelig har vi ind-

hentet data om afdelingernes behandlingsaktivitet i Landspatientregisteret (LPR) og data

om afdelingernes udnyttelse af operationsstuerne. Data fra LPR har bidraget med en bag-

grundsforståelse for de forhold, som påvirker afdelingernes planlægning og brug af perso-

naleresurser.

12. Vi har valgt at afgrænse undersøgelsen til det kliniske område ortopædkirurgi, fordi det

er et stort og væsentligt område, som findes på mange hospitaler. Området er desuden ka-

rakteriseret ved en bredde i behandlingsaktiviteten, som både foregår akut og planlagt. Det

er vores opfattelse, at det ortopædkirurgiske område ved bredden i bl.a. omfang og aktivitet

har mange fællestræk i rammer og vilkår for planlægning og styring med de øvrige kliniske

fagområder på landets hospitaler. Med valget af det ortopædkirurgiske område og de 4 af-

delinger vurderer vi, at undersøgelsen dermed også er relevant og kan bidrage til en bedre

planlægning og styring på andre ortopædkirurgiske afdelinger og kliniske områder på lan-

dets hospitaler.

Vi har udvalgt afdelinger på 2 regionshospitaler (Kolding Sygehus og Næstved, Slagelse og

Ringsted Sygehuse) og 2 universitetshospitaler (Aarhus Universitetssygehus og Rigshospi-

talet). I beretningen er afdelingerne enkelte steder benævnt A, B, C og D, men vil ellers ik-

ke fremgå med navn. Vi har desuden valgt at afgrænse undersøgelsen til brugen af læger

og plejepersonale på de ortopædkirurgiske afdelinger.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

INTRODUKTION OG KONKLUSION

Vi har som led i undersøgelsen inddraget Deloitte Consulting for bl.a. at kvalificere vores valg

af klinisk område og hospitalsafdelinger, jf. bilag 1.

Undersøgelsen er afgrænset til perioden primo 2012 - medio 2014.

13. Revisionen er udført i overensstemmelse med god offentlig revisionsskik, jf. boks 1.

BOKS 1. GOD OFFENTLIG REVISIONSSKIK

God offentlig revisionsskik er baseret på de grundlæggende revisionsprincipper i rigsrevisionernes

internationale standarder (ISSAI 100-999).

14. De anvendte metoder er uddybet i bilag 1, mens afgrænsningen af klinisk område og af-

delinger er uddybet i bilag 2. Bilag 3 indeholder en oversigt over opmærksomhedspunkter

og eksempler på god praksis, som alle hospitaler kan lade sig inspirere af og tilpasse til lo-

kale forhold. Bilag 4 indeholder et eksempel på et redskab, som en afdeling bruger til at vur-

dere behovet for bemanding. Bilag 5 indeholder en ordliste, der forklarer udvalgte ord og be-

greber.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

2. Afdelingernes planlægning og arbejde med

at effektivisere arbejdsgange

Rigsrevisionen vurderer, at afdelingsledelserne i højere grad kan understøtte, at afde-

lingerne gennem deres planlægning og arbejde med at effektivisere arbejdsgangene

bruger resurserne omkostningsbevidst.

Undersøgelsen viser, at afdelingerne kun i få tilfælde har brugt de muligheder, der er

for at tilrettelægge arbejdet mere fleksibelt ved at tilpasse rammerne i overenskom-

sterne til lokale forhold. Aftaler om øget fleksibilitet kan dog medføre meromkostnin-

ger for afdelingerne, og det skal afvejes i forhold til, at afdelingerne ønsker at bruge

personaleresurserne mere fleksibelt.

Desuden bruger afdelingerne kun i begrænset omfang overenskomstens mulighed

for at planlægge med overlægernes udvidede normale arbejdstid i aftentimerne. Af-

delingerne kan ved at anvende overlægernes udvidede normale arbejdstid opnå en

større fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen med mulighed for at skabe mere fleksible

patientforløb og bedre behandling. Regionernes brug af overlægernes udvidede nor-

male arbejdstid bør dog altid ske ud fra en samlet økonomisk vurdering og hensynet

til patienterne.

Rigsrevisionen vurderer, at vagtplanlægningen og planlægningen af operationer ik-

ke i alle tilfælde understøtter, at afdelingerne bruger resurserne omkostningsbevidst.

Fx har et flertal af afdelingerne i deres vagtplanlægning ikke sikret, at medarbejder-

nes arbejdstid udnyttes fuldt ud. Desuden anvender afdelingerne i flere tilfælde ikke

operationsstuerne hensigtsmæssigt. Det skyldes, at der er ledig tid på operations-

stuerne i løbet af dagen, samtidig med at de sidste operationer går ud over opera-

tionsstuernes åbningstid på de samme dage. Der er desuden eksempler på, at en

afdeling jævnligt må omprioritere eller aflyse operationer som følge af sygdom hos

personalet.

Afdelingerne har på forskellig vis arbejdet med at effektivisere deres arbejdsgange,

men 2 af afdelingerne kan dog ikke udtrække væsentlige data, der viser udviklingen

i den tid, som afdelingerne bruger på at forberede og afvikle operationer. Afdelinger-

ne er dermed ikke i stand til at følge, om deres arbejde med at ændre arbejdsgange-

ne på operationsstuerne resulterer i, at de bliver mere effektive. Rigsrevisionen vur-

derer, at de afdelinger, der løbende kan opgøre udviklingen i den tid, de bruger på

at forberede og afvikle operationerne, har et bedre grundlag for at kunne vurdere,

om resultaterne af planlægningen og effektiviseringen af arbejdsgangene er tilfreds-

stillende.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

15. I dette kapitel vurderer vi, om afdelingsledelsen gennem afdelingens planlægning og

arbejde med at effektivisere arbejdsgangene understøtter, at resurserne bruges omkost-

ningsbevidst. Vi har undersøgt, om afdelingsledelsen benytter overenskomsternes og ar-

bejdstidsaftalernes muligheder for lokalt at tilpasse arbejdstiden, så afdelingen kan bruge

personalet fleksibelt. Desuden har vi undersøgt afdelingernes vagtplanlægning og planlæg-

ning af operationer samt deres arbejde med at effektivisere arbejdsgangene.

2.1. Afdelingerne kan i højere grad afdække behovet for at indgå lokalaftaler

16. Vi har undersøgt, om afdelingsledelsen benytter overenskomsternes og arbejdstidsafta-

lernes muligheder for lokalt at indgå aftaler om arbejdstiden, som kan skabe større fleksibili-

tet i tilrettelæggelsen af arbejdet, og som afspejler både afdelingens og personalegrupper-

nes ønsker og behov.

Overenskomsternes rammer og muligheder

17.

Rammerne og reglerne for, hvordan hospitalerne kan tilrettelægge arbejdet, er i stort

omfang fastlagt i de centrale overenskomster og arbejdstidsaftaler, som arbejdsmarkedets

parter har indgået. Det er Regionernes Lønnings- og Takstnævn (RLTN) og de forhand-

lingsberettigede organisationer, der indgår overenskomsterne og fastlægger løn- og ansæt-

telsesvilkår for de ansatte i regionerne.

18. Overenskomsterne er indgået fagopdelt, og det betyder, at der er forskellige overens-

komster og arbejdstidsregler for fx læger, sygeplejersker, lægesekretærer og servicemed-

arbejdere. Afdelingerne skal derfor tage højde for 11-15 forskellige overenskomster, når de

tilrettelægger arbejdet

Overenskomsternes bestemmelser om hviletid, varsling og arbejdstid sætter rammerne for,

hvordan afdelingerne kan planlægge og tilrettelægge arbejdet.

19. Parterne har udarbejdet overenskomsternes bestemmelser om hviletid med reference

til lovgivningen om arbejdsmiljø. Det fremgår heraf, at arbejdsgiverne skal tilrettelægge ar-

bejdstiden, så de ansatte får en hvileperiode på mindst 11 sammenhængende timer inden

for hver periode på 24 timer (bekendtgørelse af lov om arbejdsmiljø, § 50). Bekendtgørel-

sens § 50, stk. 2, gør det muligt at nedsætte hvileperioden til 8 timer ved vagtskifte. Hvis

hviletiden skal nedsættes, skal parterne indgå en lokalaftale herom.

20. Bestemmelserne om varsling er også væsentlige i overenskomsterne. Arbejdsgiveren

skal varsle vagtplanen rettidigt for at overholde de centrale varslingsbestemmelser og skal

varsle løbende ændringer til planen inden for de forskellige faggruppers bestemmelser om

arbejdstid. Tabel 1 viser de forskellige centrale bestemmelser om varsling af arbejdstid for

3 udvalgte faggrupper på hospitalerne.

Regionernes Lønnings- og

Takstnævn (RLTN)

har 9 med-

lemmer, der repræsenterer Fi-

nansministeriet, Ministeriet for

Sundhed og Forebyggelse, re-

gionerne og kommunerne. Dan-

ske Regioner varetager sekre-

tariatsbistanden for RLTN og

forbereder og behandler de sa-

ger, som skal forelægges RLTN.

Sekretariatet refererer direkte

til RLTN og er uafhængigt af

Danske Regioners øvrige virk-

somhed.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Tabel 1. Centrale bestemmelser om varsling af arbejdstid for udvalgte faggrupper på hospitalerne

Sygeplejersker

Varsling af vagtplan

Varsling af ændringer i arbejdstid

Varsling af afspadsering

Varsling af overarbejde

Yngre læger

4 uger

72 timer/3 måneder

2 døgn

Overlæger

Fastlægges lokalt

3 måneder ved ændret

vagtform

4 uger

1 døgn

(ellers tillæg)

4 døgn

(skal ske i arbejdstiden)

Dagen før i arbejdstiden

(ellers tillæg)

Ved ekstraordinær tjeneste/tilkald skal yngre læger varsles 72 timer før en vagt, mens der gælder en varsling på 3 måneder

ved ændret vagtform.

Der gælder ingen bestemmelser for denne faggruppe.

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af arbejdstidsaftale mellem RLTN og Dansk Sygeplejeråd mfl., overenskomst for yngre

læger og overenskomst for overlæger.

Det fremgår af tabel 1, at bestemmelserne om varsling varierer blandt forskellige faggrupper,

der arbejder sammen på en afdeling. Afdelingen skal fx varsle overarbejde for sygeplejer-

sker dagen før i arbejdstiden, hvis ikke afdelingen skal betale tillæg til sygeplejerskerne. For

de 2 andre personalegrupper er der ingen regler om varsling ved overarbejde.

patientforløb

omfatter sum-

men af de aktiviteter, kontakter

og hændelser i sundhedsvæse-

net, som en bestemt gruppe af

patienter oplever i relation til be-

handling og pleje af et givent

helbredsproblem. Et patientfor-

løb vil typisk omfatte undersø-

gelse, behandling, pleje og re-

habilitering.

21. Overenskomsterne regulerer også, hvornår hospitalerne kan tilrettelægge den normale

arbejdstid for de enkelte faggrupper. I overlægernes overenskomst fra 2013 blev det som

noget nyt indført, at hospitalerne kan udvide overlægernes normale arbejdstid fra kl. 18.00

til kl. 21.00 ved planlagt behandling og fra kl. 18.00 til kl. 23.00 ved akut behandling. Dan-

ske Regioner har oplyst, at formålet med at ændre overlægernes normale arbejdstid bl.a.

har været at skabe mere fleksible muligheder for at tilrettelægge arbejdet og derigennem

opnå bedre patientforløb og behandling. Dermed kan afdelingerne anvende overlægerne

om aftenen, og det matcher de muligheder, der altid har været gældende for bl.a. yngre læ-

ger og plejepersonale.

22. Undersøgelsen viser, at 3 af afdelingerne ikke systematisk anvender de nye mulighe-

der for at planlægge med overlægernes udvidede normale arbejdstid i aftentimerne. Region

Midtjylland har oplyst, at afdelingen først vil anvende overlægernes udvidede normale ar-

bejdstid, når afdelingen flytter ind i et nyt hospitalsbyggeri. Dette skyldes, at afdelingen har

fastlåst lægeresurser til at opretholde vagtdækning på flere matrikler, hvorfor afdelingen har

vurderet, at det er uforholdsmæssigt omkostnings- og resursetungt at benytte overlæger-

nes udvidede normale arbejdstid på nuværende tidspunkt. Region Hovedstaden har oplyst,

at der på alle hospitaler i regionen er ved at blive indgået aftaler med henblik på fremover

at bruge overlægernes normale arbejdstid i aftentimerne. Region Sjælland har oplyst, at af-

delingen på grund af rekrutteringsmæssige udfordringer tidligere har valgt ikke at benytte

sig af muligheden for at anvende overlægernes normale arbejdstid i aftentimerne. Samme

region har desuden oplyst, at regionens erfaring er, at lægerne forlader afdelingerne, hvis

regionen planlægger med overlægernes normale arbejdstid i aftentimerne. Regionen er der-

for meget påpasselig med at anvende muligheden af hensyn til fortsat at kunne rekruttere

og fastholde overlæger. Regionen er dog nu i begrænset omfang begyndt at anvende den-

ne mulighed, samtidig med at regionen nøje følger de rekrutteringsmæssige konsekvenser

heraf.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Kun én afdeling bruger systematisk muligheden for at anvende overlægernes normale ar-

bejdstid i aftentimerne. Afdelingen har dog allerede siden 2012 haft en aftale med overlæ-

gerne om, at de skal være til stede i aftentimerne. Afdelingen har oplyst, at den nye over-

enskomst fra 2013 for overlægerne har gjort det billigere at anvende overlægerne i aftenti-

merne.

23. Regionerne befinder sig i dag i en konkurrencesituation i forhold til at kunne tiltrække

kvalificerede overlæger mv., hvilket betyder, at regionerne er påpasselige med at anvende

overlægernes udvidede normale arbejdstid. Rigsrevisionen vurderer, at hvis alle regionerne

brugte overenskomstens mulighed, ville det som udgangspunkt være både mere omkost-

ningseffektivt og reducere konkurrencen mellem hospitalerne.

Det er Rigsrevisionens opfattelse, at afdelingerne ved at anvende overlægernes udvidede

arbejdstid kan opnå en større fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen, hvilket giver mulighed

for at skabe mere fleksible patientforløb og bedre behandling. Regionerne bør derfor ud fra

en samlet økonomisk vurdering og af hensyn til patienterne tage stilling til, om det vil være

hensigtsmæssigt at bruge muligheden for at udvide overlægernes arbejdstid i aftentimerne.

Afdelingernes brug af lokalaftaler

24.

Ud over de centrale overenskomster og aftaler giver ”Rammeaftale om decentrale ar-

bejdstidsaftaler” fra 1999 mulighed for, at man lokalt kan tilpasse de centrale bestemmel-

ser om arbejdstid. Det fremgår af rammeaftalen, at lokalaftaler har til formål at skabe fleksi-

bilitet i arbejdstilrettelæggelsen, så den passer til de enkelte arbejdspladsers og personale-

gruppers ønsker og behov.

25. Lokalaftaler kan indgås mellem afdelingsledelsen og den lokale repræsentant for de fag-

lige organisationer, der er part i aftalen. De lokale parter skal således være enige om at ind-

gå en lokalaftale. En lokalaftale kan i nogle tilfælde medføre meromkostninger for afdelin-

gen, og det skal afvejes i forhold til, at afdelingen kan bruge personaleresurserne mere flek-

sibelt.

26. Rigsrevisionen har gennemgået afdelingernes lokalaftaler og vurderet, i hvilket omfang

afdelingerne har afdækket deres behov for lokalaftaler. Behovet for lokal tilpasning afhæn-

ger af de konkrete forhold. Der kan fx være særlige behov, hvis afsnittet er døgnbemandet,

eller hvis der er store udsving i antallet af patienter. Det kan fx betyde, at afsnittet kan have

vanskeligt ved at overholde bestemmelsen om 11 timers hviletid.

27. Gennemgangen viser, at 2 af afdelingerne ikke har indgået lokalaftaler om nedsættelse

af hviletiden. På de andre 2 afdelinger er der indgået lokalaftaler, som sikrer, at afdelingen

kan afvige fra bestemmelsen om hviletid. Én afdeling har fx nedsat hviletiden fra 11 til 8 ti-

mer. Aftalen er i høj grad et resultat af, at medarbejderne ønskede arbejdet mere fleksibelt

tilrettelagt.

28. Afdelingerne kan også indgå lokalaftaler om overførsel af overarbejde, så hospitalet ik-

ke skal udbetale overarbejde til medarbejderne. Formålet med aftalerne er, at medarbej-

derne får mulighed for at afspadsere deres optjente timer i rolige perioder frem for at få dem

udbetalt, som overenskomsten foreskriver. Aftalerne medvirker til at gøre planlægningen

mere fleksibel, da afdelingerne får mulighed for at trække på medarbejderne i de travle pe-

rioder og lade dem afspadsere i rolige perioder. Lokalaftaler sikrer på den måde, at afdelin-

gen fleksibelt kan tilrettelægge arbejdet til gavn for både produktion og medarbejdere.

29. Særligt én afdeling har indgået individuelle lokalaftaler om at overføre overarbejde. Det-

te er sket på foranledning af medarbejdernes ønsker. Afdelingen har oplyst, at lokalaftalen

ikke har skabt meromkostninger for afdelingen, og at både medarbejderne og afdelingsle-

delsen oplever, at lokalaftalen giver bedre forudsætninger for at afvikle vagtplanen. De an-

dre afdelinger har kun indført individuelle aftaler i begrænset omfang.

afsnit

på en hospitalsafde-

ling kan fx være et sengeafsnit,

hvor patienterne er indlagt. En

afdeling har oftest tilknyttet flere

underliggende afsnit med egen

afsnitsledelse, som refererer til

afdelingsledelsen.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Der kan være forskel på afdelingernes behov for at indgå aftaler om at overføre overarbejde.

Behovet afhænger bl.a. af, om der er mangel på arbejdskraft på afdelingen. Det er Rigsrevi-

sionens opfattelse, at det bør indgå i afdelingernes overvejelser, om de har behov for en lo-

kalaftale, der gør det muligt at afvikle overarbejde fleksibelt.

Muligheder for at kommunikere mere smidigt om tilrettelæggelse af arbejdet

30. Alle afdelingerne har oplyst, at det er en generel barriere for planlægningen, at vagtplan-

læggerne kun kan kontakte plejepersonalet i arbejdstiden vedrørende ændringer i det plan-

lagte arbejde, overarbejde eller afspadsering. Det fremgår således af arbejdstidsaftalen for

sygeplejersker mfl., at orientering om ændringer i den planlagte arbejdstid som udgangspunkt

skal foregå i arbejdstiden med et varsel på mindst 1 døgn. Varslinger om ændringer i det plan-

lagte arbejde kan dog ske uden for arbejdstiden, hvis dette aftales lokalt.

31. Afdelingerne kan således ikke kontakte en medarbejder, der fx har en fridag, for at høre,

om medarbejderen er interesseret i at afspadsere den efterfølgende dag, hvis dette ikke er

aftalt lokalt. Det skaber en udfordring, når afdelingen har behov for løbende at justere vagt-

planen i forhold til de patienter og opgaver, som afdelingen får. Afdelingerne kunne sandsyn-

ligvis bruge personalet mere fleksibelt, hvis det efter en lokalaftale blev muligt at kommuni-

kere mere smidigt om mulighederne for at justere på plejepersonalets arbejdstid og afspad-

sering.

32. Det er Rigsrevisionens opfattelse, at den manglende smidighed i kommunikationen mel-

lem afdeling og personale gør det vanskeligt at bruge personaleresurserne hensigtsmæs-

sigt. De centrale overenskomstmæssige rammer forhindrer ikke parterne i at indgå en lokal-

aftale om, at medarbejderne kan tilmelde sig en ordning, hvor afdelingen kan kontakte dem

uden for arbejdstiden. Én region har oplyst, at der på andre afdelinger er en systemunder-

støttet sms-ordning, hvor medarbejderne kan tilbydes vagter eller afspadsering. Rigsrevisio-

nen kan konstatere, at afdelingerne i undersøgelsen ikke har overvejet den mulighed.

Resultater

33. Undersøgelsen viser, at afdelingsledelserne kun har indgået få lokalaftaler og kun i be-

grænset omfang afsøger mulighederne for at indgå lokalaftaler som redskab til at planlæg-

ge arbejdet mere fleksibelt. Lokalaftaler om ændringer i medarbejdernes arbejdstid kan ofte

ske i dialog med medarbejderne uden ekstra omkostninger. Afdelingerne skal dog være op-

mærksomme på, at lokalaftaler kan medføre omkostninger, hvilket altid bør indgå i de sam-

lede overvejelser om, hvorvidt den opnåede fleksibilitet i tilrettelæggelsen af arbejdet står

mål med eventuelle øgede omkostninger.

Kun én afdeling benytter systematisk den fleksibilitet, som overenskomsten har indført med

udvidelsen af overlægernes normale arbejdstid i aftentimerne. Rigsrevisionen finder, at re-

gionerne og hospitalerne ud fra en samlet økonomisk vurdering og af hensyn til patienter-

ne må tage stilling til, om det er hensigtsmæssigt at bruge overlægernes udvidede normale

arbejdstid. Hvis alle regionerne brugte overenskomstens mulighed, ville det som udgangs-

punkt være både mere omkostningseffektivt og reducere konkurrencen mellem hospitalerne,

fx i forhold til at tiltrække lægeresurser.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

2.2. Afdelingerne kan planlægge resurseforbruget mere effektivt

34. Vi har undersøgt afdelingernes planlægning. Det har vi gjort, fordi afdelingerne via plan-

lægning skal sikre, at resurserne bruges effektivt. Ved en effektiv planlægning udnytter af-

delingen alle operationsstuer og ambulatorierum fuldt ud i åbningstiden, organiserer senge-

afsnittene, så de understøtter en effektiv anvendelse af plejepersonalet, tilpasser beman-

dingen til afdelingens konkrete behov og sikrer, at resurseforbruget ligger inden for afdelin-

gens budgetramme.

Fastlæggelse af bemandingsbehov

35. Vi har undersøgt, hvordan afdelingerne som led i planlægningen fastlægger deres be-

hov for bemanding. Vi har endvidere undersøgt, om afdelingerne løbende revurderer beho-

vet for bemanding ud fra deres viden om opgaverne. En løbende vurdering af behovet for

bemanding er centralt for at anvende personaleresurserne omkostningsbevidst, så der er

flest på arbejde, når behovet er størst, og færrest, når behovet er mindst.

36. Vagtplanlæggere på afdelinger med skiftende arbejdstider har en langt mere kompleks

opgave end vagtplanlæggere på afdelinger med faste arbejdstider inden for normal arbejds-

tid. Afdelingerne er desuden i varierende grad udfordret af, at det kan være vanskeligt at for-

udse, hvornår behovet for bemanding er størst. Det skyldes bl.a., at alle afdelingerne har bå-

de akutte og planlagte indlæggelser, men der er forskel på andelen af akutte indlæggelser,

jf. figur 1.

Figur 1. Andelen af akutte indlæggelser på de 4 afdelinger i 2013

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Note: Afdeling B har ikke en akutmodtagelse. De svært akutte patienter indlægges på en selvstændig

intensivafdeling, hvor den ortopædkirurgiske afdelings læger også udfører operationer, som ikke

er talt med i den opgjorte aktivitet. Det betyder, at andelen af akut aktivitet fremgår som mindre,

end den reelt er.

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af data fra Landspatientregisteret (LPR).

Det fremgår af figur 1, at afdeling C har den højeste andel af akutte indlæggelser (ca. 70 %).

Andelen på afdeling C er dobbelt så stor som andelen på afdeling D, der har den laveste an-

del. Afdeling A har med 49 % en lidt højere andel af akutte indlæggelser end afdeling B, som

har en andel på 40 %. Forskellene afspejler, at hospitalerne har et forskelligt patientgrund-

lag, og at nogle afdelinger i højere grad varetager akutte opgaver end andre.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

En høj andel af akutte indlæggelser stiller større krav til planlægningen, idet det er mere ufor-

udsigeligt, hvornår afdelingen modtager patienter, som kræver behandling. De akutte patien-

ter er en uforudsigelig faktor, når afdelingerne vurderer behovet for bemanding, og afdelin-

gen risikerer, at den ikke altid har bemanding nok til både at gennemføre den planlagte og

den akutte aktivitet. Det er derfor væsentligt, at afdelingerne tager udgangspunkt i udviklin-

gen af aktiviteten, når de vurderer behovet for bemanding.

37. Alle afdelingerne har oplyst, at de løbende vurderer og tilpasser bemandingen. Afdelin-

gerne vurderer ud fra forskellige parametre, alt efter hvilket afsnit på afdelingen det drejer

sig om. Bemandingen af en operationsgang kræver i høj grad, at de rette kompetencer er

til stede og modsvarer behovet. Ved bemandingen af et sengeafsnit er det relevant at vur-

dere, hvor mange patienter afsnittet har, og hvilken type patienter der er tale om. Er det fx

patienter, der kræver meget pleje, eller er det patienter, der i højere grad er selvhjulpne. Det

kendetegner alle vurderinger af bemandingsbehovet, at afdelingerne er nødsagede til at

kombinere viden om opgavernes omfang med viden om opgavernes karakter og indhold.

Sundhedsstyrelsen fastsætter i

specialevejledninger

kravene

til specialfunktioner og godken-

der opgavefordelingen mellem

forskellige hospitaler. Af ”Speci-

alevejledningen for ortopædisk

kirurgi” fremgår bl.a., hvilke kom-

petencer afdelingerne skal have

for at varetage forskellige spe-

cialfunktioner.

38. Behovet for bemanding med plejepersonale vurderer afdelingerne typisk, når de fastsæt-

ter deres årlige budget, når de budgetmæssige forudsætninger ændres, eller når opgaverne

ændrer sig afgørende. Behovet for bemanding med læger vurderer afdelingerne ved ændrin-

ger i opgaver eller behandlingsformer. Afdelingerne fastlægger i høj grad behovet for læger

ud fra, hvilke kliniske funktioner afdelingerne skal varetage. Afdelingerne skal leve op til Sund-

hedsstyrelsens ”Specialevejledning for ortopædisk kirurgi”, som fastsætter kravene til afde-

lingernes specialfunktioner og kompetencer. På de højt specialiserede områder er afdelin-

gerne endvidere afhængige af de kompetencer, som de kan tiltrække.

39. Én afdeling har fx vurderet sit nuværende bemandingsbehov ud fra data om opgaverne.

Afdelingen har anvendt forskellige metoder til at vurdere bemandingen ved de forskellige ty-

per af opgaver. Ved vurderingen af bemandingsbehovet på afdelingens sengeafsnit har af-

delingen taget udgangspunkt i sengebelastningen, som udtrykker, hvor mange indlagte pa-

tienter en afdeling har hen over døgnet. Figur 2 viser et eksempel på et redskab til at vurde-

re sengebelastningen.

Figur 2. Eksempel på et redskab til at vurdere sengebelastningen

Kilde: Et hospital.

Figur 2 viser sengebelastningen pr. klokketime på afdelingen. Farverne i tabellen indikerer

belastningen på sengeafsnittet, hvor grøn indikerer en belægning tæt på 80 %, mens rød in-

dikerer en belægning tæt på 100 %. Sengebelastningen varierer både hen over dagen og

ugen og påvirker derfor behovet for bemanding. I bilag 4 viser vi et uddybet eksempel på en

opgørelse over sengebelastningen på et afsnit.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

40. Afdelingen fastlægger også et plejeindeks, der angiver bemandingen ved forskellig sen-

gebelastning over tid. Plejeindekset udtrykker antallet af årsværk pr. belagt seng. Plejein-

dekset kan bl.a. variere som følge af sammensætningen af patienter, herunder hvor pleje-

krævende patienterne er. Tabel 2 viser udviklingen i sengebelastning og plejeindeks for af-

delingen i perioden 2010-2012.

Tabel 2. Sengebelastning og plejeindeks for en afdeling i perioden 2010-2012

Belagte senge

2010

49,4

Belagte senge

2011

48,7

Belagte senge

2012

46,0

Plejeindeks

2010

1,41

Plejeindeks

2011

1,39

Plejeindeks

2012

1,44

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af oplysninger fra et hospital.

Det fremgår af tabel 2, at antallet af belagte senge er faldet fra 49,4 i 2010 til 46 i 2012. Det

har medført et stigende plejeindeks fra 1,41 årsværk pr. seng til 1,44 årsværk pr. seng. Ved

at opgøre plejeindekset tager afdelingen løbende stilling til, om bemandingen pr. seng er for-

øget eller faldet. Hvis plejeindekset er steget, vil afdelingen vurdere, om det hænger sam-

men med, at patientgruppen har ændret sammensætning, eller at der er behov for at tilpas-

se bemandingen.

41. Når afdelingen har vurderet behovet for bemanding i afdelingens ambulatorium, har ud-

gangspunktet i stedet været den gennemsnitlige tid, som en læge bruger på et patientbesøg,

sammenholdt med det forventelige antal besøg. Afdelingen har ud fra det beregnet, hvor

mange læger der er behov for i ambulatoriet.

Buffer i bemandingsbehovet

42. Vi har undersøgt, om afdelingerne i vurderingen af bemandingen har taget højde for, om

der er behov for en buffer. Når afdelingerne bemander med en buffer, planlægger de med en

bemanding, der er en anelse højere, end opgaverne umiddelbart forudsætter. Formålet er at

sikre, at afdelingen kan absorbere variation i bemandingen, så afdelingen kan gennemføre

sine aktiviteter, selv om der opstår uforudset fravær, fx ved sygdom. Ved fastlæggelse af en

buffer skal der tages højde for, at det samlede budget overholdes. I nogle tilfælde har med-

arbejdere så specialiserede opgaver, at det kan være vanskeligt at erstatte hinanden og der-

med planlægge med en buffer.

43. Undersøgelsen viser, at én afdeling har valgt ikke at indregne en buffer i bemandingen.

Afdelingen sikrer dermed, at fremmødet ikke overstiger behovet. Den manglende brug af en

buffer gør dog, at afdelingens planlægning let påvirkes, hvis en medarbejder bliver syg. Af-

delingen må således jævnligt omprioritere resurserne og i nogle tilfælde aflyse planlagte ope-

rationer.

De 3 andre afdelinger har indregnet en buffer i bemandingen. Med en buffer undgår afde-

lingerne i videst muligt omfang at indkalde medarbejdere med kort varsel og sparer således

omkostninger til tillæg for sen varsling. Bufferen betyder desuden, at afdelingerne sjældent

er nødt til at aflyse operationer. Ingen af de 3 afdelinger har taget udgangspunkt i statistik

over fravær, når de skal vurdere deres behov for en buffer i bemandingen.

Rigsrevisionen vurderer, at afdelingerne opnår et bedre grundlag for at vurdere behovet for

bemanding ved at tage udgangspunkt i afdelingens fraværsstatistik. Samtidig bør afdelin-

gerne sammenholde omkostningerne ved at indregne en buffer i bemandingen med de om-

kostninger, der fx er forbundet med at aflyse operationer på grund af fravær.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Udnyttelse af operationskapacitet

44. Vi har gennemgået, hvordan afdelingerne følger anvendelsen af operationsstuerne og

sikrer, at de udnytter dem bedst muligt. Det er væsentligt, at afdelingerne tilrettelægger ar-

bejdet, så de bedst muligt udnytter den kapacitet, der er til rådighed på operationsstuerne.

45. Alle afdelingerne har it-systemer, der viser, hvordan de har planlagt at udnytte opera-

tionsstuerne, og hvordan de faktisk har brugt tiden på operationsstuerne. Figur 3 viser et

eksempel på en detaljeret oversigt over, hvordan en afdeling bruger sine operationsstuer

(operationsstue 6-12) til forskellige operationer inden for ortopædkirurgien.

Figur 3. Oversigt over anvendelse af operationsstuer på en afdeling

Kilde: Et hospital.

Figur 3 viser en dags udnyttelse af 7 operationsstuer. De forskellige farvekoder angiver, hvor-

når patienten ankom på operationsstuen, hvornår operationen gik i gang, og hvor lang tid pa-

tienten måtte vente på at forlade stuen efter endt operation. Afdelingen bruger opgørelsen

til dagligt at vurdere, om den har afviklet operationerne hensigtsmæssigt. Den meget detal-

jerede oversigt gør det lettere at identificere de årsager, der måtte ligge bag en uhensigts-

mæssig udnyttelse af operationsstuerne. Af figuren fremgår det fx, at patienten i flere tilfæl-

de opholder sig på operationsstuen i nogen tid efter, at patienten er registreret klar til afgang

(lilla markering).

46. Undersøgelsen viser, at de enkelte operationssystemer varierer meget i detaljeringsni-

veau, og at der er stor forskel på, hvordan afdelingerne bruger informationerne. På 3 af af-

delingerne viser oversigterne over operationsstuerne kun, hvornår patienten ankommer til

operationsstuen, hvor lang tid operationen varer, og hvornår patienten forlader stuen. Afde-

lingerne har dermed ikke samme mulighed for simpelt at kunne identificere problemer og

muligheder for bedre at udnytte operationsstuerne som afdelingen, der er vist i figur 3. Én

afdeling har oplyst, at regionen efterfølgende har indført et nyt system på afdelingen, som

giver et mere detaljeret overblik over afviklingen af operationerne.

47. Planlægningen af udnyttelsen af operationsstuerne skal foruden omkostninger afvejes

over for en række andre forhold, bl.a. de fysiske rammer, et hensigtsmæssigt patientflow,

de faglige kompetencer og kvaliteten i patientbehandlingen. Planlægningen af udnyttelsen

af operationsstuerne er derfor en kompliceret opgave, der også kræver en ledelsesmæssig

prioritering.

Vi har gennemgået, hvordan afdelingerne udnyttede operationsstuerne i uge 36-39 i 2014

med udgangspunkt i operationsstuernes åbningstid. De stuer, som afdelingerne kun bruger

til akutte operationer, indgår ikke i gennemgangen. Dage, hvor afdelingen har måttet aflyse

operationen på grund af patienten, indgår heller ikke i gennemgangen.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

48. Vores gennemgang viser, at der er forskel på, hvor meget ledig tid afdelingerne har på

operationsstuerne. Den ledige tid er den tid, hvor afdelingen ikke bruger operationsstuen in-

den for åbningstiden. Der kan være forskellige årsager til forskellene i ledig tid. Ledig tid kan

enten indikere, at afdelingen har en bufferkapacitet for at kunne absorbere udsving i opera-

tionernes varighed, eller at afdelingen ikke udnytter operationsstuerne hensigtsmæssigt.

Afdelingerne har jævnligt ledig tid i løbet af åbningstiden. Én afdeling adskiller sig dog ved

kontinuerligt at kunne gennemføre dagens operationer med meget lidt ledig tid mellem de

enkelte operationer. Afdelingen er samtidig den afdeling i undersøgelsen, der følger udnyt-

telsen af operationsstuerne tættest. Afdelingen har dels en koordinator, der hver morgen sik-

rer en hensigtsmæssig planlægning af dagens operationer, dels en økonomifunktion på ho-

spitalet, der dagligt følger udnyttelsen af operationsstuerne. På ugentlige møder evaluerer

økonomifunktionen, om afdelingen har brugt operationsstuerne godt nok.

49. Gennemgangen viser, at nogle af afdelingerne jævnligt har ledig tid i løbet af operations-

stuernes åbningstid og samtidig har operationer, der går ud over åbningstiden på de sam-

me dage.

Rigsrevisionen konstaterer desuden, at det er forskelligt, hvor tilbageholdende afdelinger-

ne er med at planlægge operationer, når der er risiko for, at de kan gå ud over operations-

stuens åbningstid. Én afdeling har oplyst, at afdelingen kan planlægge operationer i hele

åbningstiden, fordi medarbejderne er indforståede med, at de bliver, til operationen er fær-

dig, selv om det betyder, at de får senere fri. En anden afdeling har derimod valgt ikke at

sætte nye operationer i gang, når det vurderes, at operationen vil komme til at gå ud over

operationsstuens åbningstid. Operationsstuen er således jævnligt ledig 1 time i slutningen

af åbningstiden, og gennemgangen viser, at der i perioden er flere tilfælde, hvor den ledi-

ge tid inden operationsstuens lukketid overstiger 2 timer. Gennemgangen viser også, at en

tredje afdeling også jævnligt afslutter operationerne 2 timer (eller mere) inden operations-

stuens lukketid.

Det er Rigsrevisionens opfattelse, at afdelingsledelsen kan opnå et bedre grundlag for at

vurdere, om personaleresurserne bruges omkostningsbevidst, hvis ledelsen vurderer de

konkrete omkostninger, der er forbundet med at arbejde ud over operationsstuernes åb-

ningstid, i forhold til omkostningerne ved ikke at udnytte operationsstuerne fuldt ud. Et even-

tuelt øget brug af operationsstuerne bør altid afvejes i forhold til, hvilken behandling der

kan ydes inden for afdelingens budgetramme.

Afdelingernes planlægning af vagter og registrering af faktisk arbejdstid

50. Vi har gennemgået processen for, hvordan afdelingerne planlægger vagter og registre-

rer medarbejdernes arbejdstid, og vi har vurderet, hvilke fejlkilder der kan være i proces-

sen frem til lønudbetalingen.

51. Der skal tages mange hensyn, når afdelingen planlægger medarbejdernes arbejdstid.

Afdelingen skal fordele personaleresurserne, så de bedst muligt modsvarer afdelingens

behov. Vagtplanlæggerne skal tilstræbe, at medarbejderne hverken arbejder mere eller

mindre, end de er ansat til, og overholde reglerne i overenskomster, arbejdstidsaftaler mv.

52. På alle afdelingerne står flere medarbejdere for at planlægge vagterne. Vagterne skal

besættes med de rette kompetencer, og vagtplanlæggerne skal derfor have kendskab til

personalets kompetenceniveau, samtidig med at de skal have et indgående kendskab til

logistik og planlægning.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Vores gennemgang viser, at en afdelingssygeplejerske oftest planlægger vagterne for pleje-

personalet, mens en læge planlægger for lægerne. Dermed foretages planlægningen typisk

af en medarbejder med indsigt i personalets kompetencer. På den enkelte afdeling er det ty-

pisk flere medarbejdere inden for hver faggruppe, der varetager opgaven. For plejepersona-

let er der en vagtplanlægger for hvert afsnit, dvs. at alle afdelinger har 3-4 sygeplejersker,

der planlægger vagter. Vagtplanlægningen for lægerne er organiseret forskelligt på de en-

kelte afdelinger, men typisk varetager flere læger opgaven. Gennemgangen viser desuden,

at det varierer, om den enkelte vagtplanlægger har indgående kendskab til logistik og plan-

lægning.

Processen for vagtplanlægning, indtastning af vagtplan og registrering af faktisk arbejdstid

53. På alle afdelingerne er vagtplanlægningen it-understøttet. Afdelingerne planlægger vag-

ter i et planlægningsprogram. Programmet registrerer medarbejdernes planlagte arbejdstid

og eventuelle ændringer. Registreringerne i programmet er grundlaget, når hospitalet udbe-

taler løn. Figur 4 viser processen, når afdelingerne planlægger vagter, indtaster vagtplaner

og registrerer medarbejdernes faktiske arbejdstid. Endvidere viser figuren de fejl, der kan op-

stå i de enkelte led i processen.

Figur 4. Processen for vagtplanlægning, indtastning af vagtplan og registrering af faktisk arbejdstid

Planlægnings-

program

Vagtplanlægning

Fejlkilder:

•

fejlfortolkning af regler

•

overtrædelse af lokale

aftaler.

Indtastning af vagtplan

Fejlkilder:

•

forkert indtastning

•

manglende registrering

af lokale tillæg.

Registrering af faktisk arbejdstid

Fejlkilder:

•

manglende eller forkert registrering af ændringer

(fx afspadsering og vagtbytte)

•

manglende anvendelse af medarbejderes arbejdstid.

Lønudbetaling

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af oplysninger fra regionerne.

Figur 4 viser de enkelte led i processen, fra afdelingen planlægger vagter til udbetaling af

løn. Først planlægger den enkelte vagtplanlægger vagterne – typisk i et regneark udarbej-

det af den enkelte vagtplanlægger. Herefter indtaster vagtplanlæggeren planerne i planlæg-

ningsprogrammet. Der sker jævnligt ændringer til vagtplanerne, som vagtplanlæggerne og-

så registrerer i planlægningsprogrammet. Vagtplanerne med de tilføjede ændringer er grund-

laget for udbetalingen af løn til personalet.

Figuren viser også, at der i hvert led af processen for vagtplanlægning og registrering af fak-

tisk arbejdstid er flere mulige fejlkilder. Vi gennemgår nedenfor de enkelte led i processen

og de observerede fejlkilder.

Vagtplanlægning

54. Opgaven med at planlægge vagter kræver et indgående kenskab til reglerne i overens-

komster, arbejdstidsaftaler og eventuelle lokalaftaler. På alle afdelingerne kan vagtplanlæg-

gerne benytte deres centrale HR-funktion på hospitalet, men ingen steder er der en syste-

matisk introduktion til reglerne og tolkningen heraf. Vagtplanlæggerne er enten blevet side-

mandsoplært eller har selv tilegnet sig den nødvendige viden på området.

På alle afdelingerne orienteres vagtplanlæggerne om ændringer i reglerne, men kun på én

afdeling understøttes vagtplanlæggerne af en vejledning og en samlet oversigt over de gæl-

dende regler og deres betydning for planlægningen af vagter.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

De vagtplanlæggere, der ikke havde en vejledning, gav udtryk for, at en vejledning ville gi-

ve dem et bedre overblik og være en hjælp i de tilfælde, hvor reglerne er vanskelige at for-

tolke. Alle steder er vagtplanlægningen organiseret, så det er den enkelte vagtplanlæggers

ansvar at fortolke reglerne korrekt. Det betyder, at der i praksis er en høj risiko for fejlfortolk-

ning.

Desuden understøtter planlægningsprogrammet ikke i tilstrækkeligt omfang, at vagtplanlæg-

gerne overholder lokalaftalerne. I nogle tilfælde aftales det lokalt, at en faggruppe skal følge

en anden faggruppes arbejdstidsregler. Dette kan ikke understøttes i planlægningsprogram-

met. Planlægningsprogrammet kan heller ikke understøtte individuelle aftaler om fx overfør-

sel af overarbejde. I disse tilfælde skal vagtplanlæggerne manuelt kontrollere, at vagtplaner-

ne overholder lokalaftalerne, og det er en tung opgave. Den manuelle kontrol medfører en

risiko for, at vagtplanerne ikke overholder aftalerne.

Alle afdelingerne lægger vægt på at give medarbejderne medbestemmelse over deres ar-

bejdstider, da det er vigtigt for dem at udvise fleksibilitet for at kunne fastholde og rekruttere

medarbejdere. Alle vagtplanlæggerne forsøger derfor – og bruger meget tid på – at få vagt-

planen til at gå op på baggrund af medarbejdernes ønsker.

Gennemgangen viser, at udarbejdelsen af vagtplanen er en tung og resursekrævende pro-

ces, hvor både de rette kompetencer, antal medarbejdere og individuelle ønsker skal gå op.

Planlægningsprogrammet indeholder en mulighed for, at medarbejderne selv kan indtaste

deres ønsker til vagtplanen. Enkelte vagtplanlæggere for plejepersonalet anvender denne

mulighed. Det er med til at reducere vagtplanlæggernes arbejde med at tilpasse planen ef-

ter individuelle ønsker. Én region har oplyst, at planlægningsprogrammet fortsat mangler at

blive udviklet, så det understøtter, at lægerne også selv kan indtaste deres ønsker til vagt-

planen.

Det er Rigsrevisionens opfattelse, at der er behov for, at afdelingerne systematisk indfører

nye vagtplanlæggere i arbejdstidsreglerne mv., når de overtager opgaven. Det er endvide-

re Rigsrevisionens vurdering, at en oversigt over de regler, der har betydning for vagtplan-

lægningen, og en vejledning i, hvordan de skal fortolkes, vil lette vagtplanlæggernes arbej-

de og medvirke til, at de fortolker reglerne ens.

Indtastning af vagtplan

55. Det er muligt at planlægge vagterne direkte i planlægningsprogrammet, men hovedpar-

ten af vagtplanlæggerne vurderer, at programmet ikke giver dem det nødvendige overblik.

De kan ikke se både hele planlægningsperioden og alle medarbejderne i ét skærmbillede.

De fleste vagtplanlæggere bruger derfor i stedet regneark, som de selv har udarbejdet.

Mange vagtplanlæggere får en lægesekretær til at indtaste de udarbejdede vagtplaner i plan-

lægningsprogrammet. Rigsrevisionen vurderer, at det er en potentiel fejlkilde, når en anden

end den, der har udarbejdet vagtplanen og kender baggrunden for registreringerne, indta-

ster det i programmet. Én af afdelingerne har konstateret væsentlige fejl i udbetalingerne af

løn efter at have gennemgået alle registreringer i planlægningsprogrammet.

Nogle afdelinger har lokale tillæg for bestemte vagter. Det er ikke muligt at få planlægnings-

programmet til at tildele de lokale tillæg automatisk. De skal i stedet registreres manuelt.

Det betyder, at der er en risiko for, at medarbejderne ikke får tillæggene registreret og ud-

betalt.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Registrering af faktisk arbejdstid

56. Den vagtplan, der er indtastet i planlægningsprogrammet, udgør grundlaget for udbeta-

lingen af løn. Vagtplanlæggerne skal registrere ændringer i arbejdstiden i forhold til det plan-

lagte i planlægningsprogrammet. Afdelingerne har forskellig praksis for, hvordan de registre-

rer ændringer. Rigsrevisionen vurderer, at manglende registrering af ændringer i det plan-

lagte er en fejlkilde i forhold til lønudbetalingen. Fx oplyste vagtplanlæggerne på én afdeling,

at deres måde at registrere ændringer på medfører en risiko for, at de ikke registrerer alle

ændringer. Det kan fx betyde, at vagtplanlæggerne ikke registrerer en medarbejders afspad-

sering, og at afdelingen derfor udbetaler overarbejde for timer, som medarbejderen ikke har

arbejdet.

En særlig risiko for fejlregistreringer er de tilfælde, hvor medarbejderne frivilligt bytter vagt. På

alle de besøgte afdelinger må medarbejderne gerne bytte vagt, så længe det er omkostnings-

neutralt for afdelingen. Planlægningsprogrammet er opbygget til automatisk at beregne til-

læg ved omlægning af vagter. Det betyder, at vagtplanlæggerne manuelt skal registrere om-

lægningen som omkostningsneutral, hvis ikke programmet skal beregne vagttillæg, når med-

arbejderne frivilligt bytter vagter. Flere afdelinger har oplyst, at der er risiko for, at de ikke

altid får registreret, hvis medarbejderne bytter deres vagter frivilligt. Resultatet er, at hospi-

talerne i nogle tilfælde fejlagtigt udbetaler tillæg ved frivilligt bytte af vagt.

normperiode

er den perio-

de, som afdelingen opgør med-

arbejderens arbejdstid over.

Normperioden kan variere, men

kan fx være på 4 uger. Efter en

normperiode på 4 uger opgør

afdelingen med-arbejderens

overarbejde og nulstiller even-

tuel minustid.

En væsentlig opgave i vagtplanlægningen er at sikre, at afdelingen bruger medarbejdernes

arbejdstimer inden for normperioden. I de tilfælde, hvor afdelingen har timer til gode hos med-

arbejderne, registreres det som minustimer. Hvis der er registreret minustimer ved en norm-

periodes afslutning for plejepersonale og yngre læger, går disse tabt for afdelingen. En væ-

sentlig forudsætning for at planlægge omkostningsbevidst er derfor, at vagtplanlæggerne lø-

bende har et opdateret overblik over medarbejdernes overarbejde og minustimer. I planlæg-

ningsprogrammet er der en oversigt over, om medarbejdernes planlagte og gennemførte ar-

bejdstid svarer til deres norm, men de vagtplanlæggere, der planlægger i egne regneark, er

nødt til at følge manuelt med i, om medarbejderne overholder deres norm.

57. Rigsrevisionen har gennemgået 2 normperioder for sygeplejersker og læger på alle af-

delingerne. Gennemgangen viser, at 3 ud af 4 afdelinger har minustimer. På de 3 afdelin-

ger har nogle sygeplejersker og læger desuden minustimer i samme periode, som andre får

udbetalt overarbejde i. På én af de 3 afdelinger har enkelte medarbejdere over 30 minusti-

mer, og en række medarbejdere har ca. 10 minustimer. På en anden afdeling har flere sy-

geplejersker og læger minustimer, der ligger over 10 timer – i nogle tilfælde over 20 minus-

timer – og en enkelt har helt op til 43 minustimer. På den tredje afdeling er problemet kun

relevant i forhold til lægerne, hvor flere læger har over 15 minustimer.

Kun på én afdeling er der ikke minustimer. Afdelingen bruger her planlægningsprogrammet

til at undgå minustimer.

Det er Rigsrevisionens opfattelse, at forekomsten af minustimer er ensbetydende med, at

afdelingerne ikke bruger personaleresurserne fuldt ud omkostningsbevidst. Afdelingerne

udbetaler således overarbejde til nogle medarbejdere, samtidig med at timer går tabt hos

andre medarbejdere. Undersøgelsen indikerer, at afdelingerne ikke har haft tilstrækkeligt

overblik over medarbejdernes reelle arbejdstid, og det kommer til udtryk i minustimer for

både læger og sygeplejersker på 3 af afdelingerne.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Resultater

58. Undersøgelsen viser, at alle afdelingerne vurderer og tilpasser deres bemanding på bag-

grund af forskellige parametre, herunder patienter, plejebehov og medarbejdernes kompe-

tencer. Ingen af afdelingerne har vurderet behovet for en buffer i bemandingen ud fra kon-

krete oplysninger om fravær og ved at sammenholde de omkostninger, afdelingerne har ved

at indregne en buffer i bemandingen, med de omkostninger, der er forbundet med at aflyse

operationer på grund af fravær.

59. Kun én afdeling kan simpelt identificere problemer og muligheder for at udnytte opera-

tionsstuerne bedre. Det skyldes, at afdelingen som den eneste har meget detaljerede opgø-

relser over aktiviteten på operationsstuerne. Gennemgangen af afdelingernes udnyttelse af

operationsstuerne indikerer, at flere af afdelingerne ikke udnytter operationsstuerne og per-

sonaleresurserne hensigtsmæssigt. Det skyldes, at der er ledig tid på operationsstuerne i lø-

bet af dagen, samtidig med at de sidste operationer ligger ud over operationsstuens åbnings-

tid på de samme dage.

60. Det er Rigsrevisionens opfattelse, at 3 af afdelingerne ikke i tilstrækkelig grad bruger de

tilgængelige programmer til at planlægge vagter. Nogle vagtplanlæggere oplever, at skærm-

billedet ikke giver dem det fulde overblik over både normperioden og alle medarbejderne på

samme tid. Planlægningsprogrammet er dermed ikke fuldt ud brugervenligt. Det medfører,

at nogle vagtplanlæggere finder det nødvendigt at udarbejde egne regneark. Brugen af eg-

ne regneark medfører en potentiel fejlkilde i planlægningen, da vagtplanlæggerne manuelt

skal kontrollere, om de overholder arbejdstidsregler mv., og om afdelingen bruger alle med-

arbejdernes arbejdstimer. Derudover medfører nogle afdelingers praksis for at registrere æn-

dringer til den planlagte arbejdstid en risiko for, at ændringerne ikke indføres korrekt i plan-

lægningsprogrammet. Rigsrevisionen har desuden konstateret problemer med minustimer

på 3 af afdelingerne. Dette indikerer, at afdelingerne ikke har brugt deres planlægningspro-

gram til at sikre, at medarbejdernes arbejdstid bruges fuldt ud.

2.3. Afdelingerne kan bruge personaleresurserne bedre

61. Vi har undersøgt, om afdelingen løbende arbejder med at forbedre produktiviteten ved at

effektivisere arbejdsgangene. Dermed kan afdelingen bruge resurserne bedre.

Vi har desuden undersøgt udviklingen i den tid, som afdelingerne i gennemsnit bruger på at

forberede og afvikle operationer (knivtid og skiftetid). Det har vi gjort, fordi udviklingen i kniv-

tid og skiftetid indikerer, hvor godt afdelingerne planlægger og effektiviserer arbejdsgange-

ne på operationsstuerne.

Afdelingernes arbejde med at effektivisere arbejdsgange

62. Vi har gennemgået de større projekter, som afdelingerne arbejder med for at effektivise-

re arbejdsgangene.

63. Én afdeling arbejder med at effektivisere arbejdsgangene som led i en større omstillings-

proces som forberedelse til, at afdelingen flytter ind i et nyt hospitalsbyggeri. Der er således

i høj grad tale om at effektivisere fremtidige arbejdsgange. Effektiviseringerne har særligt

fokus på nye it-løsninger, og afdelingen forventer, at det vil lette manuelle processer og op-

gaver og dermed frigive mere tid til patienterne.

Knivtid

er et udtryk for, hvor

hurtigt en operation kan gen-

nemføres. Den er afgørende

for, hvor mange operationer

en afdeling kan nå at gennem-

føre inden for en given periode.

Skiftetid

er et udtryk for den

tid, der går til at forberede ope-

rationen. En hurtig skiftetid kan

fx være udtryk for smidige ar-

bejdsgange eller en god fysisk

indretning af operationsstuen.

Der kan fx være et forrum, hvor

personalet kan forberede næ-

ste operation, mens en opera-

tion er i gang på operations-

stuen.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

64. En anden afdeling har indført Productive Ward (PW). Det er et redskab, der fokuserer

på at forbedre personalets arbejdsgange og identificerer områder, hvor afdelingens medar-

bejdere kan løse opgaverne mere hensigtsmæssigt, jf. boks 2.

BOKS 2. PRODUCTIVE WARD (PW)



PW er et engelsk, patenteret redskab, der fokuserer på, hvordan afdelinger kan løse opgaverne

mere hensigtsmæssigt for at minimere spild og overflødigt resurseforbrug.



PW fokuserer på, om medarbejderne bruger unødig tid, fx til at samle de redskaber, de skal be-

nytte til et sårskifte, og om skabe er indrettet logisk i forhold til de opgaver, som medarbejderne

skal løse.



Målet med PW er at få ændret de arbejdsgange, der ikke fungerer optimalt for medarbejderne.



Den tid, PW eventuelt frigør, giver mulighed for mere kontakt med patienterne.

Afdelingen har i forlængelse af PW kortlagt aktiviteten og analyseret medarbejdernes dagli-

ge arbejdsgange for at kunne effektivisere dem. På baggrund af den nuværende kortlægning

fandt afdelingen ud af, at medarbejderne spildte meget tid, når de overdrog rapporter og skif-

tede vagt. Det har afdelingen herefter fokuseret på i det videre arbejde med at effektivisere

arbejdsgangene.

65. En tredje afdeling har siden 2012 arbejdet systematisk med at forbedre arbejdsgangene

ud fra et koncept om InterProfessionel Læring og Samarbejde (IPLS), jf. boks 3.

BOKS 3. INTERPROFESSIONEL LÆRING OG SAMARBEJDE (IPLS)



IPLS handler om, at medarbejdere på tværs af faggrupper i højere grad arbejder sammen om fæl-

les mål og med særligt fokus på at inddrage patienternes resurser og viden.



IPLS’ overordnede formål er at gennemgå og revidere arbejdsgange på tværs af faggrupper for at

undgå dobbeltarbejde, der fx knytter sig til de samme informationer, som de forskellige faggrupper

giver til patienterne.



Et andet formål er at undgå ventetid, som bl.a. kan opstå, når sygeplejerskerne venter på læger-

ne ved stuegang, eller situationer, hvor operationsgangen venter på det hold, der skal bistå ved

operationen.

Afdelingen har oplyst, at den gennem IPLS har effektiviseret arbejdsgangene ved at ændre

kulturen på afdelingen og ved at nedbryde skellene mellem de forskellige faggrænser. Afde-

lingen har gennem IPLS erfaret, at det er muligt at spore dobbeltarbejde, fx i forhold til regi-

streringer af patienter og i forhold til den information, som personalet giver til patienterne. I

forlængelse af IPLS har afdelingen også indført 10 minutters tavlemøder hver morgen, hvor

det tværfaglige team fordeler og prioriterer behandlingen af patienter og derved forsøger at

sikre, at afdelingen udnytter operationsstuerne maksimalt.

66. Den fjerde afdeling har indført LEAN i stor skala, som bl.a. betyder, at afdelingen arbej-

der med målstyring på tavlemøder. På ugentlige tavlemøder mødes medarbejderne og af-

delingsledelsen for at skabe synlighed og følge op på højt prioriterede mål. Det skal bl.a. si-

kre, at personalet hele tiden samarbejder om at finde nye og bedre måder at løse opgaver-

ne på. Et vedholdende fokus på at forbedre driften er med til at lægge et pres på, at perso-

nalet sammen med ledelsen hele tiden tænker i at effektivisere arbejdsgangene.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Figur 5 viser afdelingens målstyringstavle. Under overskriften ”Målstyring” fremgår en opgø-

relse over, hvordan afdelingens forskellige målepunkter udvikler sig. Grøn og rød indikerer,

om udviklingen i målopfyldelsen er positiv (grøn) eller negativ (rød). Under overskriften ”Lø-

bende forbedringer” arbejder afdelingen med de forslag, der løbende skal være med til at si-

kre, at afdelingen opfylder sine mål.

Figur 5. Målstyringstavle på en afdeling

Kilde: Et hospital.

Figur 5 viser, at afdelingen på de ugentlige tavlemøder har fokus på målstyring og løben-

de forbedringer. Afdelingens fokus på løbende forbedringer og korrigerende handlinger ved

manglende målopfyldelse betyder, at afdelingen kontinuerligt arbejder med at effektivisere

arbejdsgangene.

67. Undersøgelsen viser, at afdelingerne på forskellig vis og med forskellige projekter arbej-

der med at effektivisere arbejdsgangene. Særligt 3 afdelinger har integreret dette arbejde i

stor skala i det daglige arbejde, og én afdeling planlægger at gennemføre effektiviseringer

af arbejdsgangene, når afdelingen flytter ind i nyt hospitalsbyggeri.

68. Én afdeling har oplyst, at arbejdet med at ændre arbejdsgangene i nogle tilfælde har

medført, at læger i dag udfører opgaver, som sygeplejersker tidligere udførte. Flytning af

opgaver fra sygeplejersker til læger kan give et løft i kvalitet og eventuelt medføre færre gen-

indlæggelser, hvilket på langt sigt vil reducere omkostningerne til behandling. Ændringerne

i arbejdsgangene kan dog også medføre, at opgaverne ender med at blive løst på et høje-

re omkostningsniveau, eller medføre dobbeltarbejde.

Rigsrevisionen finder på den baggrund, at det er vigtigt, at afdelingerne tager stilling til, om

ændringerne i arbejdsgangene samlet reducerer omkostningerne til behandlingerne eller

medfører højere omkostninger.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Resultaterne af afdelingernes arbejde med at effektivisere afviklingen af operationer

69. Vi har bedt afdelingerne om at opgøre knivtid og skiftetid for deres operationer over en

periode på 2�½ år. Udviklingen i knivtid og skiftetid kan indikere, om afdelingernes planlæg-

ning og afvikling af operationer er blevet mere eller mindre effektiv over tid.

70. Undersøgelsen viser, at kun 2 af afdelingerne kan opgøre data om udviklingen i knivtid

og skiftetid. Figur 6 viser udviklingen i den gennemsnitlige knivtid og skiftetid på en afdeling

på et universitetshospital i perioden januar 2012 - juni 2014.

Figur 6. Udviklingen i den gennemsnitlige knivtid og skiftetid på en afdeling på et universitetshospital i perioden januar 2012 -

juni 2014

Minutter

120

100

Juni

Januar

August

April

Marts

Februar

September

Oktober

November

2012

Skiftetid

Knivtid

Gennemsnitlig skiftetid

Gennemsnitlig knivtid

December

2013

December

Februar

Note: Den gennemsnitlige knivtid og skiftetid er udelukkende beregnet på operationer, som hører under tumorkirurgien. Juli indgår ikke

i opgørelsen, da der er tale om en ferieperiode, hvor aktiviteten og bemandingen på operationsgangen er mere uregelmæssig.

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af oplysninger fra et hospital.

Det fremgår af figur 6, at både den gennemsnitlige knivtid og skiftetid er steget på afdelin-

gen. Den gennemsnitlige knivtid er steget fra ca. 61 minutter pr. operation i 2012 til ca. 76

minutter pr. operation i 2014. Det svarer til en stigning på ca. 25 %. Den gennemsnitlige skif-

tetid er steget fra ca. 90 minutter pr. operation i 2012 til ca. 97 minutter pr. operation i 2014.

Dette svarer til en stigning på ca. 8 %.

Afdelingen har oplyst, at udviklingen i den stigende knivtid afspejler, at de patienter, som

henvises til afdelingen, generelt er dårligere end tidligere. En dårligere fysisk tilstand kan på-

virke den samlede operationstid og dermed give længere knivtid. Afdelingen gennemfører

desuden flere komplicerede operationer, som ofte er meget tidskrævende, og som afdelin-

gen ikke tidligere udførte.

Marts

2014

April

Juni

Maj

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

I forhold til skiftetiden har afdelingen oplyst, at afdelingen kører sine patienter til opvågning

på en anden afdeling. Denne afdeling har gennem længere tid haft problemer med kapacite-

ten, og det betyder, at afdelingen ikke altid kan flytte sine patienter fra operationsstuen, umid-

delbart efter at operationen er slut, hvilket kan have medvirket til, at skiftetiden er steget i den

undersøgte periode. Eksemplet viser, at forskellige afdelinger kan være gensidigt afhængige

af hinanden, og i disse tilfælde er koordineringen mellem afdelingerne væsentlig for en sam-

let omkostningsbevidst brug af hospitalets resurser. Det er en ledelsesmæssig opgave at si-

kre en kapacitet, der gør det muligt at afvikle patientforløb på tværs af afdelinger, og at sikre

maksimal brug af kapaciteten. I sådanne situationer må ledelsen overveje mulige flaskehal-

se i patientforløbene på tværs af afdelingerne og søge at maksimere brugen af de mest kost-

bare resurser, fx en fuldt bemandet operationsstue.

Tallene viser, at afdelingen med de givne patienter ikke har været i stand til at reducere kniv-

tiden og skiftetiden i den undersøgte periode. Regionen har oplyst, at den vurderer, at udvik-

lingen i knivtiden og skiftetiden ville have været højere, hvis regionen ikke havde arbejdet

med at effektivisere arbejdsgangene.

71. Figur 7 viser udviklingen i den gennemsnitlige knivtid og skiftetid på en afdeling på et re-

gionshospital i perioden januar 2012 - juni 2014.

Figur 7. Udviklingen i den gennemsnitlige knivtid og skiftetid på en afdeling på et regionshospital i perioden januar 2012 -

juni 2014

Minutter

120

100

Januar

Juni

Januar

Juni

Januar

Marts

August

Oktober

Februar

November

December

August

Oktober

November

December

Februar

Marts

September

April

2012

2013

2014

Skiftetid

Knivtid

Gennemsnitlig skiftetid

Gennemsnitlig knivtid

Note: Den gennemsnitlige knivtid er opgjort for operationer vedrørende knæalloplastik (kunstigt knæ). Den gennemsnitlige skiftetid er

opgjort for alle operationer på afdelingen.

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af oplysninger fra et hospital.

April

Juni

Maj

Juli

Maj

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFDELINGERNES PLANLÆGNING OG ARBEJDE MED AT EFFEKTIVISERE ARBEJDSGANGE

Det fremgår af figur 7, at både den gennemsnitlige knivtid og skiftetid er faldet på afdelin-

gen. Den gennemsnitlige knivtid er faldet fra ca. 63 minutter pr. operation i 2012 til ca. 55

minutter pr. operation i 2014. Det svarer til et fald på ca. 13 %. Den gennemsnitlige skifte-

tid er faldet fra ca. 93 minutter pr. operation i 2012 til ca. 82 minutter pr. operation i 2014.

Det svarer til et fald på ca. 12 %. Afdelingen vurderer, at faldet i knivtid og skiftetid især er

et udtryk for det systematiske arbejde med LEAN i stor skala. Afdelingen peger på, at den

kontinuerligt fokuserer på at forbedre arbejdsgangene på operationsstuerne og løbende føl-

ger udviklingen i knivtid og skiftetid.

72. Undersøgelsen viser, at den stigende knivtid og skiftetid på den ene afdeling generelt

kan skyldes sammensætningen af patienter, herunder at afdelingen har fået nogle mere kom-

plicerede patienter. Udviklingen kan dog også skyldes, at afdelingen planlægger og afvikler

operationerne mindre effektivt. På den anden afdeling er knivtiden og skiftetiden faldet i den

undersøgte periode, og ifølge afdelingen skyldes det, at den dels følger udviklingen i knivti-

den og skiftetiden, dels har arbejdet med at effektivisere arbejdsgangene på operationsgan-

gen. Det har ikke været muligt for Rigsrevisionen at vurdere de konkrete årsager til udviklin-

gen for de 2 afdelinger.

Det er Rigsrevisionens opfattelse, at de afdelinger, der løbende kan opgøre udviklingen i

knivtid og skiftetid, har et bedre grundlag for at kunne vurdere, om resultaterne af afdelin-

gens planlægning og effektivisering af arbejdsgange er tilfredsstillende.

Resultater

73. Undersøgelsen viser, at især 3 af afdelingerne har integreret arbejdet med at effektivi-

sere arbejdsgangene i dagligdagen. Rigsrevisionen finder, at det er vigtigt, at afdelingerne

tager stilling til, om ændringer i arbejdsgangene samlet reducerer omkostningerne til behand-

lingerne eller medfører højere omkostninger.

74. Rigsrevisionen har gennemgået udviklingen i knivtid og skiftetid på 2 af afdelingerne

som indikator for, hvordan afdelingerne er lykkedes med at planlægge og arbejde med at

effektivisere arbejdsgangene. Én afdeling har haft stigende knivtid og skiftetid, mens en an-

den har oplevet faldende knivtid og skiftetid. I og med at disse afdelinger kan opgøre udvik-

lingen i knivtid og skiftetid, er de i stand til at vurdere, om resultaterne af afdelingens plan-

lægning og effektivisering af arbejdsgangene på operationsstuerne er tilfredsstillende.

2 af afdelingerne kan ikke opgøre data om udviklingen i knivtid og skiftetid. Disse afdelin-

ger har ikke samme mulighed for at vurdere, om afdelingens planlægning og ændring af ar-

bejdsgangene resulterer i effektiviseringer.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

3. Hospitalernes styring af afdelingernes

resurseforbrug

Rigsrevisionen vurderer, at hospitalsledelsen og afdelingsledelsen på de undersøgte

hospitaler i deres styring og opfølgning kan sikre større gennemsigtighed i afdelin-

gernes brug af resurser. Desuden kan afdelingsledelsen arbejde mere systematisk

med at sikre tydelige og dækkende mål for indsatsen.

Undersøgelsen viser, at de 4 hospitaler arbejder ud fra mål- og rammestyring, som in-

deholder et omfattende sæt af mål. Målene skal sikre, at afdelingerne overholder de-

res budgetrammer samt opfylder aktivitetskrav og krav til behandlingen af patienter-

ne. Afdelingerne arbejder dog i forskelligt omfang systematisk med at tydeliggøre må-

lene, når de i dagligdagen prioriterer indsatsen.

På 3 af afdelingerne er der ikke fastsat mål for, hvordan de skal bruge kapaciteten,

herunder personaleresurserne på operationstuerne. Rigsrevisionen vurderer, at få

mål for kapacitetsanvendelsen vil være et godt afsæt for at kunne afstemme hospi-

talsledelsens og afdelingsledelsens forventninger til brugen af resurser på afdelinger-

ne.

Undersøgelsen viser, at det er forskelligt, hvor ofte hospitalsledelsen og afdelingsle-

delsen følger op på mål og resurseforbrug i afdelingerne, ligesom fokus i opfølgnin-

gen varierer. Særligt på ét hospital følger hospitalsledelsen og afdelingsledelsen hyp-

pigt op på afdelingens arbejde med at opfylde målene. Dermed har hospitalet et

godt udgangspunkt for at følge afdelingens målopfyldelse og resurseanvendelse.

Rigsrevisionen vurderer, at en effektiv styring kræver, at ledelsen hyppigt og tæt føl-

ger op, så den i tide kan korrigere og omprioritere indsatsen.

Undersøgelsen viser, at ledelsesinformationen på alle 4 hospitaler indeholder man-

ge data, som særligt afdelingsledelsen løbende skal forholde sig til. Der indgår dog i

den forbindelse ikke data for enhedsomkostninger og anvendelsen af kapacitet, her-

under anvendelsen af operationsstuer. Rigsrevisionen vurderer, at hospitalsledelsen

med fordel kan integrere disse data i den løbende styring. Det vil give et bedre grund-

lag for at vurdere og prioritere afdelingens samlede resurseforbrug.

75. I dette kapitel vurderer vi, om hospitalsledelsens og afdelingsledelsens styring og opfølg-

ning sikrer, at det er gennemsigtigt, hvordan afdelingen bruger resurserne. Vi har undersøgt,

om hospitalsledelsen og afdelingsledelsen sikrer tydelige og dækkende mål for indsatsen,

om de følger op på målene, og om de sikrer gennemsigtighed i resurseforbruget.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

3.1. Afdelingerne har behov for tydeligere mål

76. Vi har undersøgt, hvordan afdelingsledelsen arbejder med at tydeliggøre mål og rammer

inden for afdelingerne. Det skyldes, at mål, der er tydeliggjort i den daglige prioritering, ska-

ber retning og fokus i afdelingens indsats.

77. Vores gennemgang af de 4 hospitalers styring af afdelingerne viser, at det overordnede

princip for styringen er mål- og rammestyring. Styringen indebærer, at hospitalsledelsen har

det overordnede ansvar for hospitalets økonomi og patientbehandling. Samtidig er det hos-

pitalsledelsens ansvar at fastsætte mål og de økonomiske rammer for afdelingerne. Afde-

lingsledelsens ansvar er at sikre, at afdelingen opfylder målene inden for de økonomiske

rammer, som er givet af hospitalsledelsen. Afdelingsledelsen har således ansvaret for afde-

lingens løbende drift og for at opfylde de krav, der gælder for behandlingen af patienterne

på afdelingen.

Afdelingernes mål og økonomiske rammer

78. Mål og budgetrammer udgør grundlaget for hospitalsledelsens overordnede styring af

afdelingerne.

Vores gennemgang af hospitalernes styring af afdelingerne viser, at alle afdelingerne får ud-

meldt en budgetramme for udgifter til personale og en budgetramme for øvrig drift. Gen-

nemgangen af afdelingernes budgetter viser, at langt størstedelen af afdelingernes budgetter

dækker personaleudgifter, herunder fast løn og forskellige former for funktionstillæg, vagt-

tillæg mv. I alt udgør ca. 70 % af udgifterne på de ortopædkirurgiske afdelinger udgifter til

løn.

Alle afdelingerne har inden for de overordnede budgetrammer fordelt lønbudgettet på for-

skellige personalegrupper såsom overlæger, yngre læger og forskellige grupper inden for

plejegruppen. For øvrig drift har afdelingerne også fordelt budgettet på forskellige poster ud

fra afdelingsledelsens forventninger til udgifter til medicin, vareforbrug samt uddannelse og

kurser. Alle afdelingerne arbejder med at periodisere budgetterne for at tage højde for sæ-

sonudsving i aktiviteten. Dermed får afdelingerne et mere præcist grundlag for at vurdere, om

de overholder budgetterne.

79. Vi har gennemgået afdelingernes budgetlægning. Gennemgangen viser, at afdelinger-

nes budgetter fastlægges med afsæt i de budgetforslag, som økonomistaben på hospitalet

udarbejder. Budgetforslaget er fastsat med udgangspunkt i det foregående års budget, som

økonomifunktionen på hospitalet fremskriver med pris- og lønudviklingen. Hertil justerer øko-

nomifunktionen for eventuelle ændringer i, hvilke opgaver afdelingerne varetager, og indar-

bejder eventuelle budgetbesparelser. Desuden indgår input og beregninger fra afdelingerne

samt hospitalsledelsens prioriteringer. Gennemgangen viser således, at hospitalsledelsen

på de 4 hospitaler har en væsentlig rolle, når det kommer til at prioritere og fastlægge afde-

lingernes budgetter.

DRG-taksterne

er beregnet af

Ministeriet for Sundhed og Fore-

byggelse. Taksterne udtrykker

de landsgennemsnitlige udgif-

ter til behandling og pleje på de

offentlige hospitaler.

80. Det fremgår af vores gennemgang, at hospitalsledelsen på alle 4 hospitaler fastsætter

et mål for den aktivitet/produktion, som afdelingerne skal levere. Målet (baseline) fastsætter

hospitalsledelsen som en værdi i kroner – den såkaldte DRG-værdi. DRG-værdien udtryk-

ker afdelingens samlede aktivitet og er opgjort som summen af afdelingens ydelser ganget

med DRG-taksterne.

Gennemgangen af styringen af afdelingerne viser, at afdelingerne har aktivitetsafhængige

budgetter. Aktivitetsafhængige budgetter betyder, at afdelingernes budgetter bliver reduce-

ret, hvis deres aktivitet ligger under baseline. Gennemgangen viser samtidig, at 2 af hospi-

talerne honorerer afdelingerne, hvis de øger deres aktivitet ud over baseline. De 2 resteren-

de afdelinger opnår kun en honorering ved meraktivitet, hvis hospitalet på forhånd har aftalt

aktiviteten med regionen.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

81. Alle regionerne har fastsat produktivitetskrav, som hospitalerne skal opfylde. Det fremgår

af vores gennemgang af hospitalernes styring, at hospitalerne har forskellig tilgang til, hvor-

dan de fordeler produktivitetskravene til afdelingerne. På 3 af hospitalerne fastlægger hos-

pitalsledelsen samme krav om produktivitet for alle hospitalets afdelinger. Kravet aftales som

hovedregel som en stigning i produktionen frem for en reduktion i udgiftsbudgettet. På det

fjerde hospital fastsætter hospitalsledelsen dog produktivitetskravet, efter at hospitalsledel-

sen og økonomifunktionen på hospitalet nærmere har vurderet afdelingens muligheder for

at bidrage til hospitalets samlede produktivitetskrav. Det betyder, at ikke alle afdelinger på

hospitalet har samme produktivitetskrav, ligesom hospitalsledelsen kan pålægge nogle af-

delinger at spare som led i at opfylde et produktivitetskrav.

82. Gennemgangen af afdelingernes mål viser, at afdelingerne også skal opfylde en række

forskellige service- og kvalitetsmål, når de behandler patienterne. Målene kan være lovbe-

stemte eller udspringe af regionernes egne interne retningslinjer. Boks 4 viser et eksempel

på de service- og kvalitetsmål, som en afdeling skal efterleve.

Hospitalsledelsen har fastsat

service- og kvalitetsmål

for

afdelingerne ud fra en række

bestemmelser. Det gælder bl.a.

bestemmelser om de maksima-

le ventetider for behandling af

patienter med livstruende kræft-

sygdomme mv. og bestemmel-

ser om en differentieret behand-

lingsgaranti indført den 1. janu-

ar 2013.

BOKS 4. EKSEMPEL PÅ SERVICE- OG KVALITETSMÅL FOR EN AFDELING



Alle akutte patienter, som er henvist til indlæggelse, vurderes af en speciallæge inden for 30 mi-

nutter.



Alle akutte patienter har en behandlingsplan inden for 4 timer.



95 % af patienterne med hoftenær fraktur opereres inden for 24 timer.



Ventetid til første kontakt er mindre end 14 dage fra henvisning.



Aflysninger af elektive, stationære operationer er mindre end 3 %.



Aflysninger af elektive, ambulante operationer er mindre end 1 %.



Derudover gælder en række kvalitetsstandarder som udspringer af de kliniske databaser, bl.a.

Dansk Hoftealloplastik Register, Dansk Knæalloplastik Register og Dansk Skulderalloplastik Re-

gister.

Eksemplet i boks 4 viser, at afdelingen skal opfylde en række mål i forhold til akutte og plan-

lagte patienter (såkaldte elektive patienter). Herudover gælder en række generelle kvalitets-

mål for patienterne. Disse kvalitetsmål udspringer af de kliniske kvalitetsdatabaser, som in-

deholder standarder for kvaliteten af patienternes behandlingsforløb på forskellige områder.

83. Gennemgangen viser, at 2 af afdelingerne også har opstillet mål for, hvor stort et syge-

fravær der må være på afdelingen. Et højt sygefravær på en afdeling kan ofte gøre det van-

skeligt at overholde budgetrammen og samtidig indfri målet for behandlingsaktivitet.

Undersøgelsen viser, at afdelingerne bliver styret ud fra mange mål. Flere afdelinger har op-

lyst, at det ofte er vanskeligt at opfylde alle mål samtidigt, og at fx et højt sygefravær kan ud-

fordre afdelingens opfyldelse af målene.

Det er Rigsrevisionens opfattelse, at det er væsentligt, at hospitalsledelsen understøtter af-

delingerne i, hvordan de indfrier målene i den daglige indsats og prioritering. Det er særligt

vigtigt, når afdelingerne som i disse tilfælde skal indfri mange mål samtidigt.

De kliniske kvalitetsdatabaser

indeholder kvalitetsstandarder

for forskellige behandlingsforløb.

Formålet med kvalitetsdataba-

serne er at vise og følge op på

kvaliteten af sundhedsvæsenets

indsats og resultater for en af-

grænset gruppe af patienter.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

Arbejdet med at tydeliggøre mål og krav internt på afdelingerne

84. Vi har undersøgt, hvordan afdelingerne arbejder internt med at tydeliggøre deres mål for

indsatsen. Vi finder det væsentligt, at afdelingerne tydeliggør målene, så de afspejler afde-

lingens daglige prioritering af indsatsen.

85. Undersøgelsen viser, at afdelingerne arbejder forskelligt med at tydeliggøre målene i de-

res daglige prioritering af indsatsen. 2 af hospitalerne har knyttet honorering til opfyldelse af

udvalgte service- og kvalitetsmål. Det betyder, at der tilføres ekstra midler til afdelingerne,

hvis afdelingerne opfylder målene. På det ene af hospitalerne er afdelingens mål – såkald-

te bonusmål – valgt ud fra, at hospitalet bl.a. ønsker at fremme sammenhæng i patientfor-

løb og sikkerhed i behandlingen. Afdelingen har aftalt 7 bonusmål med hospitalsledelsen,

som kan udløse særlig honorering. Hospitalet har oplyst, at hensigten med bonusmålene er

at tydeliggøre for medarbejderne, hvad afdelingen skal prioritere, når den behandler patien-

ter, og skabe fælles forståelse af afdelingens succesindikatorer. Boks 5 viser nogle af de

krav, som bonusmålene knytter sig til.

BOKS 5. EKSEMPLER PÅ KRAV, SOM KAN UDLØSE SÆRLIG HONORERING PÅ EN AFDELING

En afdeling har aftalt 7 bonusmål med hospitalsledelsen. Bonusmålene knytter sig bl.a. til følgende

krav:



opfyldelse af mål for aflysninger af planlagte operationer



opfyldelse af mål for ventetid for hospitalets første kontakt til patienten efter henvisning fra egen

læge



patientens overlevelse efter operation for hoftenær fraktur.

86. På det andet hospital har hospitalsledelsen og afdelingsledelsen arbejdet med at ned-

bryde hospitalets mål til de enkelte afsnit i afdelingerne. Figur 8 viser den model, som hos-

pitalsledelsen og afdelingsledelsen arbejder ud fra for at nedbryde målene. I figuren er der

taget udgangspunkt i de mål, som gælder for afdelingen i undersøgelsen.

Figur 8. Eksempel på nedbrydning af mål fra hospitalsniveau til afdelings- og afsnitsniveau i 2014

8 % produktivitetsstigning

(organisatorisk kvalitetsmål).

Hospital

Afdeling

3 % produktivitetsstigning

– stigningen for afdelingen var oprindeligt fastsat til 8 %, men blev sidenhen nedsat

til 3 % ud fra en analyse af behandlingen af patienterne på afdelingen. Analysen viste, at behandlingen indbragte

mindre DRG end oprindeligt forudsat, hvilket betød, at afdelingens produktivitetskrav blev reduceret.

•

Afsnit

Et specifikt antal besøg i ambulatoriet opgjort på ugebasis. Antallet af besøg skal sikre, at afdelingen kan op-

fylde kravet om en produktivitetsstigning på 3 %.

Et specifikt antal ambulante operationer opgjort på ugebasis. Antallet af ambulante operationer skal sikre, at af-

delingen samlet kan leve op til kravet om en produktivitetsstigning på 3 %.

•

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af oplysninger fra et hospital.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

Det fremgår af figur 8, at hospitalets generelle produktivitetsmål i 2014 udgjorde 8 %. Hospi-

talsledelsen førte oprindeligt målet videre til afdelingen som et krav om at øge aktiviteten

med 8 %. Hospitalsledelsen reducerede dog siden hen målet til 3 % på baggrund af en ana-

lyse, der viste, at afdelingen i mange tilfælde valgte at genoptræne patienter frem for at gen-

nemføre operationer, som ellers ville have udløst en højere afregning. Det betød, at afde-

lingens indtjening og produktionsværdi faldt i forhold til det forudsatte, og hospitalsledelsen

nedsatte kravet om en stigning i aktiviteten til 3 %.

Det fremgår desuden af figuren, at afdelingen har ført aktivitetsmålet videre ned på de en-

kelte afsnit. Det sker i form af et specifikt antal ugentlige patientbesøg, som ambulatorierne

skal gennemføre for at kunne opfylde målet om en stigning i aktiviteten på 3 %. Afdelingen

har endvidere fastsat et mål for det antal ambulante operationer, som afsnittene skal gen-

nemføre for at leve op til stigningen i aktivitet. På tilsvarende vis har afdelingen nedbrudt må-

lene for den faglige og patientoplevede kvalitet og operationaliseret dem på afsnitsniveau

(ikke vist i figuren).

Regionen har oplyst, at hensigten med at nedbryde målene til de enkelte afsnit i afdelinger-

ne er at tydeliggøre medarbejdernes rolle og deres bidrag til afdelingens og hospitalets sam-

lede opfyldelse af målene. Hospitalet har også valgt at honorere afdelingen for særlige ind-

satser, som hospitalet ønsker fremmet, fx reduktion af liggesår og infektioner.

Det er Rigsrevisionens opfattelse, at figur 8 illustrerer en meget systematisk måde at arbej-

de med at nedbryde og tydeligøre mål i den daglige indsats.

87. På de 2 resterende afdelinger er de samlede mål for afdelingen ikke på tilsvarende vis

tydeliggjort i underliggende mål. Afdelingerne knytter heller ikke honorering til bestemte mål

for at tydeliggøre afdelingens prioriteter på forskellige områder. På en afdeling er det sam-

lede aktivitetsmål dog fordelt på forskellige fagsektioner i afdelingen. Det tydeliggør dog ik-

ke målene for medarbejderne på afdelingen, og det har efter Rigsrevisionens opfattelse der-

for ikke styringsmæssig effekt.

88. Gennemgangen af afdelingernes mål viser, at flere af afdelingerne ikke har opstillet mål

for udnyttelsen af kapaciteten, herunder fx mål for, hvor meget afdelingen skal bruge ope-

rationsstuerne i åbningstiden. Undersøgelsen viser, jf. pkt. 48-49, at der er forskel på, om

afdelingerne i løbet af operationsstuernes åbningstid har ledig tid – hvor der ikke er aktivitet

på operationsstuerne – og at 3 ud af 4 afdelinger jævnligt oplever at have ledig tid på ope-

rationsstuerne. Det er Rigsrevisionens opfattelse, at få og relevante mål for brugen af ka-

pacitet, herunder personaleresurser på fx operationsstuerne, vil kunne synliggøre krav og

medvirke til at afstemme forventninger mellem hospitalsledelse og afdelingsledelse til re-

surseanvendelsen som grundlag for at kunne vurdere, om afdelingerne udnytter operations-

stuerne tilstrækkeligt. Opstilling af mål for brugen af fx ambulatorier eller operationsstuer

forudsætter, at afdelingerne registrerer udnyttelsesgraden og årsagerne til uudnyttet kapa-

citet. Det er væsentligt at kende årsagerne til uudnyttet kapacitet for at kunne korrigere for

afvigelser i målopfyldelsen.

Resultater

89. Undersøgelsen viser, at afdelingerne har opstillet mange mål for at sikre, at de overhol-

der deres budgetter samt krav til aktiviteten og behandlingen af patienterne. Undersøgel-

sen viser samtidig, at afdelingerne arbejder på forskellig måde med at tydeliggøre målene,

når de dagligt prioriterer indsatsen. Nogle af afdelingerne arbejder systematisk med at ty-

deliggøre, hvordan de prioriterer indsatsen, ved at fastsætte bonusmål, succesindikatorer

og mål for de enkelte afsnits indsats. Andre afdelinger arbejder mere indirekte med at tyde-

liggøre mål via dialogen på afdelingerne. Ingen af afdelingerne har fastsat mål for anven-

delsen af operationstuerne. Det er Rigsrevisionens vurdering, at få og relevante mål for an-

vendelsen af kapacitet vil være et godt afsæt for at kunne afstemme forventningerne hertil

på afdelingerne.

Hospitalets nedbrydning og

omregning af det samlede

produktivitets- og aktivitets-

mål

til mål for afdelingen skete

bl.a. med udgangspunkt i det

antal ambulatorier og opera-

tionsstuer, som afdelingen for-

ventede at have til rådighed.

Derudover tog hospitalet højde

for foregående års aktivitet og

korrigerede for kendte ændrin-

ger i sammensætningen af pa-

tienter, ændringer af takster,

og at afdelingen kan behandle

flere patienter ambulant.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

3.2. Opfølgningen kan fortsat forbedres

90. Vi har undersøgt, hvordan hospitalerne følger op på, om afdelingerne opfylder deres mål

og bruger deres resurser. Det har vi gjort, fordi hospitalsledelsen og afdelingsledelsen via

opfølgning skal sikre gennemsigtighed i resurseforbruget og korrigere, hvis afdelingerne ik-

ke opfylder deres mål.

Afdelingernes opfølgning

91. Opfølgningen i afdelingerne varierer i forhold til det fokus, som afdelingerne har på øko-

nomi og aktivitet. 2 af afdelingerne følger primært op ud fra et generelt fokus på økonomi og

aktivitet samt service- og kvalitetsmål. Der er tale om opfølgning i forhold til de måltal, vi tid-

ligere har beskrevet, jf. pkt. 78-83. Afdelingerne følger således op på forbrug og budget og

på, hvor stor en aktivitet – målt i DRG-værdi – afdelingen har haft. Herudover følger afde-

lingerne op på forskellige service- og kvalitetsmål, jf. boks 4. Der kan være tale om overhol-

delse af ventetider, aflysninger i ambulatorier og på operationsgangen samt opfølgning på

diverse mål i kvalitetsdatabaserne. Sidstnævnte mål kan fx være for dødelighed og kompli-

kationer i behandlingen.

epikrise

er et kort sammen-

drag af en patients sygehistorie,

indlæggelsesforløb og plan for

efterbehandling. Afdelingen skal

sende epikrisen elektronisk til

den praktiserende og henvisen-

de læge i forbindelse med, at

afdelingen udskriver patienten

(senest 3 hverdage efter udskri-

velsen).

De 2 andre afdelinger følger i højere grad op på baggrund af udvalgte fokusområder, som

hospitalsledelsen og afdelingsledelsen ser som særlige udfordringer på afdelingerne. 2 af

fokusområderne er fx at overholde mål for udskrivning af epikriser og minimere sygefravær.

Afdelingerne følger dog altid op på afdelingernes forbrug og budget og på, om de forventer

at overholde aktivitetsmålet. Det skyldes, at disse faktorer er helt afgørende for afdelinger-

nes økonomiske situation. Men herudover tilpasser afdelingerne i højere grad opfølgningen

til udvalgte fokusområder, som hospitalsledelsen og afdelingsledelsen definerer.

92. Vores gennemgang af afdelingernes opfølgning viser, at den spænder fra ugentlig til må-

nedlig opfølgning. Én afdeling følger op månedligt, mens 3 afdelinger følger op ugentligt på

nøgletal for afdelingernes mål og resurseforbrug.

Alle afdelingerne følger således op på planlægning og opfyldelse af mål, men det sker med

forskelligt fokus og forskellig frekvens. Det betyder, at det er forskelligt, hvor ofte afdelin-

gerne kan korrigere aktiviteten ved at omprioritere og tilpasse resurserne.

Økonomifunktionens og HR-funktionens opfølgning

93. Vores gennemgang af hospitalernes opfølgning viser, at hospitalerne løbende – typisk

én gang om måneden – afholder økonomi- og aktivitetsmøder mellem hospitalets økonomi-

funktion og afdelingerne. Her gennemgår parterne, hvordan afdelingerne overholder bud-

getter for løn og øvrig drift, og hvordan afdelingerne opfylder de samlede aktivitetsmål. På

møderne har afdelingerne endvidere mulighed for at drøfte en række tekniske spørgsmål

om økonomi og DRG-afregning. Afdelingerne drøfter også status for opfyldelse af service-

og kvalitetsmål med stabsfunktionerne på hospitalet, herunder økonomifunktionen og HR-

funktionen. Det sker dog på mere ad hoc-basis.

94. Økonomifunktionen overvåger på alle hospitaler løbende afdelingernes opfyldelse af

mål og forbrug af resurser. Økonomifunktionen tager typisk kontakt til afdelingerne, når en

afdeling ikke følger den forventede indtjening i form af forventet DRG-værdi, eller når der er

ledig kapacitet på en operationsstue.

Derudover overvåger økonomifunktionen og HR-funktionen på nogle hospitaler også afde-

lingernes sygefravær og rådgiver afdelingerne om deres økonomiske råderum, ansættel-

sesregler mv., når de skal ansætte læger, plejepersonale mv.

Undersøgelsen viser, at hospitalsledelsen tillægger økonomifunktionen og HR-funktionen en

vigtig rolle i at følge op – særligt i forhold til afdelingernes økonomi og udnyttelse af resur-

ser.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

Centerledelsens og hospitalsledelsens opfølgning

95. Vores gennemgang viser, at 2 af hospitalerne afholder månedlige møder mellem cen-

terledelsen og afdelingsledelsen. På møderne gennemgår ledelsen de overordnede nøgle-

tal vedrørende afdelingernes økonomi, aktivitet og kvalitet. Ledelsen drøfter også fokusom-

råder på baggrund af særlige udfordringer i afdelingerne. På ét hospital er opfølgningsmø-

det alene et direktionsmøde, hvor hospitalsledelsen og stabsfunktionerne deltager.

96. Ud over de løbende driftsmøder mellem hospitalsledelsen og afdelingsledelsen afhol-

des der typisk 1-3 årlige dialogmøder, hvor ledelsen bl.a. drøfter spørgsmål af mere strate-

gisk karakter, fx afdelingernes økonomiske og budgetmæssige rammer og udfordringer. Des-

uden drøfter ledelsen andre emner af mere strategisk overordnet karakter, fx i hvilken ret-

ning afdelingerne skal udvikle sig fagligt og organisatorisk.

97. På det sidste hospital afholder hospitalsledelsen møde hver 2. uge med afdelingsledel-

sen. Figur 9 viser processen for hospitalets opfølgning på mål og indsatser.

Figur 9. Proces for et hospitals opfølgning på mål og indsatser

Hospital

Opfølgning i

hospitalsledelsen

Afdeling

Opfølgningsmøde i

afdelingsledelsen

Afsnit

Medarbejder-

tavlemøde

På universitetshospitalerne er

centerledelsen

indført som et

ledelsesniveau mellem hospi-

talsledelsen og afdelingsledel-

sen. Afdelingerne er samlet i

centre, og centerledelsen har

det overordnede ansvar for af-

delingernes økonomi og patient-

behandling.

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af oplysninger fra et hospital.

Det fremgår af figur 9, at hospitalet følger op på mål og indsats på 3 niveauer. På ugentlige

tavlemøder følger medarbejdere og afsnitsledelse op på de mål, der er opstillet på afsnitte-

ne. Herefter afholder afdelingsledelsen og afsnitsledelsen lignende tavlemøder. Her følger de

op på, om afdelingen opfylder sine mål. Med afsæt heri afholdes tavlemøder mellem hospi-

talsledelsen og afdelingsledelse og på tværs af de enkelte afdelinger. Regionen har oplyst,

at hospitalsledelsen bruger ca. 1�½ dag om ugen kun på ledelse af afdelingerne.

98. Tavlemøderne afdækker løbende på alle ledelsesniveauer de udfordringer, som afdelin-

gerne har i forhold til at opfylde målene. Deltagerne på tavlemøderne bruger data fra syste-

met for ledelsesinformation til at afdække årsager, når afdelingerne ikke opfylder målene, og

de formulerer forslag til forbedringstiltag og sætter dem i gang.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

Ugentligt tavlemøde i en afdeling, hvor medarbejderne og afsnitsledelsen følger op på de mål, afdelingen har opstillet for

afsnittet.

Foto: Region Sjælland.

Rigsrevisionen vurderer, at hospitalet på den måde meget systematisk opstiller mål og følger

op på dem. Dermed får hospitalet et godt udgangspunkt for at sikre, at afdelingen opfylder

sine mål ved kontinuerligt at afdække barrierer herfor. Med tavlemøderne bestræber hospi-

talsledelsen sig også på at få en tæt dialog om afdelingernes udfordringer og at indgå i en

løbende dialog om løsninger. Rigsrevisionen finder, at modellen løbende involverer og for-

pligter hospitalsledelsen til at opfylde de mål, den har opstillet for driften.

Ledelsesinformationen som grundlag for at følge op på mål

99. Ledelsesinformation på hospitalerne skal sikre gennemsigtighed i den måde, hospitalet

bruger resurserne på. Det skal også gøre det muligt at vurdere, om afdelingerne opfylder må-

lene, og om de bruger resurserne omkostningsbevidst.

100. Vores gennemgang af hospitalernes ledelsesinformation viser, at hospitalsledelsen og

afdelingsledelsen på tværs af hospitalerne modtager forskellige nøgletal, som typisk omfat-

ter økonomi og produktion, herunder oplysninger om hospitalets og afdelingens budget, per-

sonaleomkostninger og øvrige omkostninger for fx varekøb. Herudover indeholder ledelses-

informationen produktionstal i form af DRG-værdi for den gennemførte behandling. Flere ho-

spitaler kan opdele produktionstallene på ambulant og stationær aktivitet (behandling ved

indlæggelse).

Tallene giver både hospitalsledelsen og afdelingsledelsen mulighed for at sammenholde om-

kostninger og produktion med budgettal og med sidste års præstation på samme tidpunkt.

Herved bliver det muligt for ledelsen at vurdere udviklingen i forhold til at overholde budget-

ter og i forhold til at indfri forventningerne til måltallene for produktionen. På nogle af hospi-

talerne kan afdelingsledelsen desuden trække tal for fx antal indlæggelser og udskrivninger.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

101. Vores gennemgang viser, at ledelsesinformationen ud over økonomi- og produktions-

tal indeholder tal for, hvordan afdelingerne overholder forskellige service- og kvalitetsmål,

jf. pkt. 82. Det drejer sig om måltal, der udspringer af krav i lovgivningen eller af regionernes

egne retningslinjer, fx mål om ventetider, forløbstider i kræftpakkeforløb og mål om at mini-

mere antallet af aflysninger. Herudover indeholder ledelsesinformationen måltal ud fra de

standarder for kvalitet, som de kliniske kvalitetsdatabaser indeholder. På 3 af hospitalerne

modtager afdelingsledelsen en standardpakke for disse nøgletal, mens det sidste hospital

har valgt en model, der tilpasser tallene til fokusområder, som hospitalsledelsen og økono-

mifunktionen på hospitalet har udvalgt, fordi afdelingen ikke opfylder målene.

Gennemgangen viser dog, at ledelsesinformationen på alle 4 hospitaler indeholder mange

tal, som særligt afdelingsledelsen løbende skal forholde sig til.

102. Gennemgangen viser, at ledelsesinformationen ikke indeholder tal for, hvordan afde-

lingerne bruger personalet i form af enhedsomkostninger. Rigsrevisionen vurderer, at bereg-

ning af enhedsomkostninger for forskellige typer ydelser og behandlinger vil give hospita-

lerne mulighed for på et mere kvalificeret grundlag at tage stilling til, hvorfor omkostninger

stiger. Herved vil hospitalerne opnå et bedre grundlag for at vurdere væsentlige omkost-

ningsdrivere, ligesom hospitalerne kan sammenligne sig med andre hospitaler som led i at

afdække årsager til forskelle i omkostninger. Derudover vil enhedsomkostninger for forskel-

lige typer behandling også give bedre mulighed for fremadrettet at opnå overblik over de

økonomiske konsekvenser for hospitalerne, når sammensætningen af patienter og behovet

for behandling ændrer sig.

Det er Rigsrevisionens opfattelse, at enhedsomkostninger generelt vil give hospitalerne en

bedre indsigt i afdelingernes omkostningsstruktur og bedre mulighed for at forudsige øko-

nomiske konsekvenser ved ændringer i aktivitet, sammensætning af patientgrupper og be-

handlingsmetoder.

Danske Regioner har oplyst, at der er behov for at udvikle styringsmodeller, som bedre un-

derstøtter og belønner effektive og innovative løsninger i hospitalssektoren, herunder et

større fokus på enhedsomkostninger forstået som de samlede udgifter for et patientforløb

på det enkelte hospital.

103. Gennemgangen viser, at ledelsesinformationen på 2 af afdelingerne ikke indeholder

data for, hvordan afdelingerne udnytter kapacitet, fx data for brug af operationsstuer. Afde-

lingerne udnytter ikke altid kapaciteten optimalt, bl.a. på grund af aflysninger, og derfor vil

det efter Rigsrevisionens opfattelse være nyttigt at have data for kapaciteten, som kan vise

den løbende udnyttelse.

Det er Rigsrevisionens opfattelse, at hospitalerne bør overveje mulighederne for at integre-

re data for brug af kapacitet i deres løbende styring og ledelsesinformation. Danske Regio-

ner og Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse har oplyst, at der i økonomiaftalen for 2015

er aftalt et tværgående projekt, der skal gøre det muligt at opgøre kapacitetsudnyttelsen på

hospitalerne. Det vil i den forbindelse indgår i overvejelserne, om hospitalerne på sigt kan

lade brugen af kapacitet indgå i systemerne for ledelsesinformation. Formålet er at styrke

hospitalsledelsen og afdelingsledelsens indsigt i de kliniske afdelingers drift.

Rigsrevisionen finder, at hvis afdelingerne opnår en bedre kapacitetsudnyttelse, vil de også

ofte få en bedre driftsøkonomi. Data for udnyttelsen af operationsstuerne vil derfor også væ-

re relevant for styringen. Data kan i mange tilfælde tage afsæt i de data, som i forvejen fin-

des i bl.a. operationssystemer og ydelsessystemer. For at data har værdi, er det væsentligt,

at de er tidstro, retvisende og relevante.

Data for kapacitetsudnyttel-

kan bl.a. være data om, hvor

meget en kapacitet – fx et am-

bulatorium eller en operations-

stue – er anvendt i forhold til

ambulatoriets eller operations-

stuens åbningstid. Data for ka-

pacitetsudnyttelse kan fx også

være opgørelser over, hvor

mange undersøgelser en læge

har foretaget i ambulatoriet, el-

ler hvor mange operationer der

er gennemført på en operations-

stue.

Enhedsomkostninger

udtryk-

ker de gennemsnitlige omkost-

ninger for en enhed. Det kan fx

være en bestemt type behand-

ling, undersøgelse eller opera-

tion. Det kan fx også være de

gennemsnitlige omkostninger

for et patientforløb.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

HOSPITALERNES STYRING AF AFDELINGERNES RESURSEFORBRUG

Resultater

104. Undersøgelsen viser, at det er forskelligt, hvor ofte hospitalsledelsen og afdelingsledel-

sen følger op på afdelingernes mål og forbrug af resurser, ligesom fokus i opfølgningen va-

rierer. Det er generelt Rigsrevisionens opfattelse, at en effektiv styring kræver, at ledelsen

på alle niveauer hyppigt følger op, så ledelsen i tide kan korrigere og omprioritere indsatsen.

105. Undersøgelsen viser, at ledelsesinformationen på alle 4 hospitaler indeholder mange

data, som særligt afdelingsledelsen løbende skal forholde sig til. Dog omfatter ledelsesin-

formationen ikke data for enhedsomkostninger. På 2 af hospitalerne er data for udnyttelse

af kapacitet, herunder personaleresurser og operationsstuer, desuden ikke omfattet af le-

delsesinformationen. Rigsrevisionen vurderer, at hospitalerne med fordel kan integrere da-

ta om brug af kapacitet i den løbende styring og ledelsesinformation, idet det vil give et bed-

re grundlag for at vurdere hospitalernes samlede forbrug af resurser. Derudover vurderer

Rigsrevisionen, at det også vil være nyttigt for hospitalerne, at de på ad hoc-basis beregner

enhedsomkostninger, hvilket kan give et mere gennemsigtigt grundlag for brugen af resur-

ser.

Rigsrevisionen, den 11. marts 2015

Lone Strøm

/Claus Vejlø Thomsen

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

METODE

Bilag 1. Metode

Vi har undersøgt hospitalernes brug af personaleresurser ved hjælp af både en kvalitativ og

en kvantitativ metode.

Som led i den kvalitative del af undersøgelsen har vi interviewet ledelsen på hospitals-, cen-

ter- og afsnitsniveau samt vagtplanlæggere for læger, sygeplejersker og lægesekretærer.

Derudover har vi gennemgået et stort materiale fra de udvalgte hospitaler for at belyse, hvor-

dan afdelingerne tilrettelægger arbejdet, planlægger og styrer aktivitet og bemanding samt

bruger ledelsesinformation.

I interviewene har vi særligt fokuseret på de rammer, som afdelingerne planlægger inden for.

Det gælder bl.a. overenskomsters og lokalaftalers betydning i planlægningen, planlægnings-

redskaber, herunder it-programmer til brug for planlægningen, samt hospitalernes og afde-

lingernes mål- og resultatstyring. Derudover har vi fokuseret på afdelingernes arbejde med

at effektivisere arbejdsgangene.

Vi har som led i den kvantitative del af undersøgelsen indhentet data om afdelingerne fra

Landspatientregisteret (LPR). Data har omfattet afdelingernes behandlingsaktivitet, fordelt

på patienternes alder, type af behandlinger (ambulant/stationær og akut/elektiv) og diagno-

ser. Analysen af data fra LPR har hjulpet os til at forstå baggrunden for de forhold, som på-

virker afdelingernes planlægning og brug af personaleresurserne.

Derudover har vi indhentet data om afdelingernes knivtid og skiftetid og om afdelingernes

udnyttelse af operationsstuerne. Vi benytter disse data som indikatorer for, hvor godt afde-

lingerne udnytter operationsstuerne, og som udtryk for resultaterne af afdelingernes plan-

lægning og tilrettelæggelse af arbejdet.

Den gennemsnitlige knivtid og skiftetid er opgjort pr. måned for perioden januar 2012 - juni

2014. Kun 2 af afdelingerne i undersøgelsen har været i stand til at levere disse data.

Den gennemsnitlige knivtid er opgjort som tiden, fra kirurgen begynder operationen, til ope-

rationen er afsluttet. Knivtiden er et udtryk for, hvor hurtigt personalet kan gennemføre en

operation, og den er afgørende for, hvor mange operationer en afdeling kan nå at gennem-

føre inden for en given periode. Det drejer sig om et universitetshospital og et regionshospi-

tal. De 2 afdelinger har opgjort knivtiden for specifikke operationer. Den ene afdeling har op-

gjort knivtiden for operationer for knæalloplastik, og den anden afdeling har opgjort knivtiden

for operationer, der hører under tumorkirurgien. Operationerne for knæalloplastik og tumor

repræsenterer en væsentlig tyngde i afdelingernes aktivitet og giver derfor et godt billede af,

hvordan afdelingerne afvikler operationer.

Den gennemsnitlige skiftetid er opgjort som tiden, fra personalet afslutter en operation, til

kirurgen begynder at operere den næste patient. Skiftetiden udtrykker den tid, det tager at

forberede en operation, og afgør sammen med knivtiden, hvor mange operationer en afde-

ling kan nå at gennemføre inden for en given periode. Skiftetiden er på den ene afdeling op-

gjort for operationer, der hører under tumorkirurgien. Den anden afdeling har opgjort skifte-

tiden for alle afdelingens operationer.

Vi har også gennemgået afdelingernes udnyttelse af operationsstuer på baggrund af over-

sigter over af alle afdelingernes operationsstuer for uge 36-39 i 2014. Oversigterne viser ud-

nyttelsen af operationsstuer i forhold til planlagte operationer i operationsstuernes åbnings-

tid.

Vi har som led i undersøgelsen inddraget Deloitte Consulting for bl.a. at kvalificere vores valg

af klinisk område og afdelinger på henholdsvis regionshospitaler og universitetshospitaler,

jf. bilag 2, og for at bearbejde data fra LPR for at kunne forstå væsentlige forhold, som på-

virker afdelingernes planlægning og brug af personaleresurser.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFGRÆNSNING AF KLINISK OMRÅDE OG AFDELINGER

Bilag 2. Afgrænsning af klinisk område og afdelinger

Vi har afgrænset undersøgelsen til 4 afdelinger inden for det ortopædkirurgiske område. Ne-

denfor begrunder vi kortfattet valg af område og hospitalsafdelinger, ligesom vi overordnet

beskriver de afdelinger, der indgår i undersøgelsen.

Vi har med udgangspunkt i nedenstående kriterier undersøgt ortopædkirurgiske afdelinger,

fordi området repræsenterer en bredde i både omfang, aktivitet, faggrupper og vagtformer.

Det ortopædkirurgiske område har ved bredden i bl.a. omfang og aktivitet mange fællestræk

i rammer og vilkår for planlægning og styring med de øvrige kliniske fagområder på landets

hospitaler. Med valget af det ortopædkirurgiske område og de 4 afdelinger vurderer vi, at un-

dersøgelsen dermed er relevant for og kan bidrage til en bedre planlægning og styring på an-

dre ortopædkirurgiske afdelinger og kliniske områder på landets hospitaler.

Kriterierne, som ligger til grund for valg af område, har været:



Bredde i omfang

Det ortopædkirurgiske område er et stort og væsentligt område, som findes på mange

hospitaler. Undersøgelsen vil derfor dække et bredt udsnit af hospitalerne.

Bredde i aktivitet

Der er en række særlige forudsætninger og udfordringer, når en hospitalsafdeling plan-

lægger og udfører forskellige former for aktivitet, herunder ambulant/stationær og elek-

tiv/akut aktivitet. Med valg af ortopædkirurgi – som omfatter alle de nævnte former for ak-

tivitet – sikrer vi en bredde i aktivitet i undersøgelsen, som også gælder på en række an-

dre kliniske fagområder.

Bredde i faggrupper

En anden forudsætning, som indgår, når en hospitalsafdeling planlægger brugen af per-

sonale, er det antal faggrupper, som findes på afdelingen. Særligt må afdelingen tage

hensyn til forskellige forhold i overenskomsterne, som kan gøre planlægningen mere kom-

pleks. Med ortopædkirurgi er et bredt udsnit af faggrupper repræsenteret i undersøgel-

sen.

Bredde i vagtformer

Endelig vil forskellige vagtformer spille ind på planlægningen. Forskellen i vagtformer kan

primært henføres til forskelle i produktionsforhold. Vi antager med en vis forsigtighed, at

jo flere vagtformer, der indgår i vagtplanen, des mere kompleks er planlægningen af vag-

ter. På det ortopædkirurgiske område indgår alle vagtformer, hvilket også gælder på fle-

re andre kliniske fagområder.



Vi har udvalgt 4 ortopædkirurgiske afdelinger på 2 regionshospitaler (Kolding Sygehus, som

er en del af Sygehus Lillebælt, og Næstved, Slagelse og Ringsted Sygehuse) og 2 universi-

tetshospitaler (Aarhus Universitetssygehus og Rigshospitalet). Udvalgte nøgletal for de en-

kelte afdelinger er vist i tabellen nedenfor.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

AFGRÆNSNING AF KLINISK OMRÅDE OG AFDELINGER

Afdelingernes samlede udgifter samt årsværk for læger og plejepersonale i 2013

Aarhus

Universitetshospital

Samlede udgifter

for afdelingen

Læger

Plejepersonale

273,0 mio. kr.

83,7 årsværk

207,0 årsværk

Rigshospitalet

Kolding Sygehus

(Sygehus Lillebælt)

114,9 mio. kr.

40,4 årsværk

107,0 årsværk

Næstved, Slagelse og

Ringsted Sygehuse

145,4 mio. kr.

55,1 årsværk

99,0 årsværk

115,7 mio. kr.

45,2 årsværk

109,6 årsværk

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af oplysninger fra hospitalerne.

Det fremgår af tabellen, at den ortopædkirurgiske afdeling på Aarhus Universitetshospital

har de største udgifter og flest ansatte. De 2 afdelinger på universitetshospitalerne udfører

begge højt specialiseret behandling og har en regionsfunktion, som betyder, at afdelinger-

ne udfører basisbehandling for regionens patienter. Forskellen i størrelsen på de 2 afdelin-

ger skyldes hovedsageligt, at afdelingen på Aarhus Universitetshospital varetager basisbe-

handlingen for langt flere patienter end Rigshospitalet. De øvrige afdelinger adskiller sig

ikke markant fra hinanden.

De valgte afdelinger sikrer, at undersøgelsen repræsenterer både regionshospitaler og uni-

versitetshospitaler. Følgende kriterier indgik, da vi udvalgte afdelinger:



Hospitalets størrelse

Vi vurderer, at hospitalets størrelse har betydning for rammerne for planlægningen i lig-

hed med størrelsen af regionen. Med regions- og universitetshospitaler har vi sikret, at

både større og mindre hospitaler indgår i undersøgelsen.

Geografisk spredning på tværs af store og mindre regioner

Geografisk placering og beliggenhed for et hospital kan også spille ind på muligheden

for at bruge personaleresurserne effektivt. De mindre regioner er således bl.a. karakte-

riseret ved en mere perifer beliggenhed i forhold til de store byer med de største mulig-

heder for uddannelse og arbejdspladser. Ved at udvælge 2 hospitaler fra henholdsvis 2

store regioner (Region Hovedstaden og Region Midtjylland) og 2 mindre regioner (Re-

gion Syddanmark og Region Sjælland) tager vi højde for de forskelle, der bl.a. kan væ-

re i at rekruttere personale.

Krav om uddannelsesforpligtelse

Uddannelsesforpligtelse er også en væsentlig planforudsætning for hospitalernes brug

af personale. Uddannelsesforpligtelse er omkostningsdrivende, men giver også en mu-

lighed for at fylde vagter ud og dermed en vis fleksibilitet i vagtplanlægningen. Med 2 re-

gionshospitaler og 2 universitetshospitaler har det indgået i udvælgelsen, at uddannel-

sesforpligtelsen er relativt forskellig for de 2 kategorier af hospitaler.

Patientgrundlag og patienttyngde

Forskelligt patientgrundlag og forskellig patienttyngde kan også medføre forskellige for-

udsætninger for planlægningen og forskellige patientforløb. Skævhed i borgernes sund-

hed vil således medføre forskelle i antallet og kompleksiteten af patientforløb, som igen

resulterer i forskelle i arbejdspres og resursetræk. Ved at udvælge 2 regionshospitaler

og 2 universitetshospitaler tager vi højde for de forskelle, der kan være i patientgrundlag

og patienttyngde på tværs af hospitalstyper.



Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS

Bilag 3. Opmærksomhedspunkter og eksempler på god praksis

Bilaget indeholder en række opmærksomhedspunkter rettet mod god planlægning og styring

af resurserne, som er relevant for alle hospitaler. Det er hospitalsledelsens og afdelingsle-

delsens ansvar at sikre, at arbejdet tilrettelægges og planlægges, så resurserne anvendes

omkostningsbevidst. Vi har udledt opmærksomhedspunkterne både af den gennemførte un-

dersøgelse og med inspiration fra Rigsrevisionens beretning om vagtplanlægning i statslige

institutioner (fra januar 2015).

Desuden indeholder bilaget en oversigt over eksempler på god praksis for planlægning og

styring, som nogle af de undersøgte afdelinger allerede har indført. Alle hospitaler kan lade

sig inspirere af og tilpasse eksemplerne på god praksis efter lokale forhold og behov.

Opmærksomhedspunkter

Bemandingsbehov



Afdelingen bør ved fastlæggelse af personalebehovet tage højde for forventeligt

fravær i forbindelse med fx sygdom, ferie og kurser. Dermed undgår afdelinger-

ne i videst muligt omfang, dels at aflyse operationer, dels at indkalde medarbej-

dere med for kort varsel.



Afdelingen bør vurdere og tilpasse behovet for bemanding ud fra udviklingen i af-

delingens planlagte og akutte aktivitet.



Afdelingen bør understøtte processen med at udarbejde vagtplanerne med et

it-system, i det omfang det er muligt. Systemunderstøttelsen bør sikre, at det

bliver mindre resursekrævende at indarbejde medarbejdernes ønsker til arbejds-

tiden i vagtplanerne.



Afdelingen bør registrere medarbejdernes arbejdstid og følge den i løbet af norm-

perioden for bl.a. at minimere minustimer og overarbejde.



Afdelingen kan ændre på medarbejdernes arbejdstid på mange måder ved at

indgå lokalaftaler efter dialog med medarbejderne.



Afdelingen bør løbende tage stilling til at afvikle medarbejdernes eventuelt op-

tjente frihed, fx ved afspadsering.



Afdelingen bør systematisk følge op på afviklede vagtplaner for at optimere den

efterfølgende vagtplanlægning.



Hospitalet bør opstille relevante mål for anvendelse af fysisk kapacitet, fx mål

for udnyttelse af operationsstuerne. Det kan synliggøre krav og forventninger til,

hvordan afdelingen skal bruge resurserne.



Hospitalet bør overveje, om hospitalet kan integrere data for resurseforbrug i le-

delsesinformationen. Det kan gavne den løbende styring og vurdering af resur-

seforbruget. Hospitalet kan i mange tilfælde tage udgangspunkt i eksisterende

data fra operationssystemer, ydelsessystemer mv.

Udarbejdelse af vagtplan

Løbende justeringer ved ændringer

i vagtplanen/bemandingen

Opfølgning på vagtplanen

Mål for brug af personaleresurser

Opfølgning på mål for resurseforbrug

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS

Eksempler på god praksis

Kolding Sygehus (Sygehus Lillebælt)

HR-funktionen på hospitalet har både udarbejdet en enkel oversigt over de overenskomstmæssige bestemmelser, som påvirker vagt-

planlægningen, og en mere omfattende vejledning i, hvordan reglerne skal fortolkes. Begge dele er tilgængelige for både vagtplan-

læggere og medarbejdere. Hospitalet har endvidere beskrevet arbejdsgangene omkring vagtplanlægningen i en instruks. Det bety-

der, at medarbejderne hurtigere kan få overblik over bestemmelser og arbejdsgange, som er væsentlige for den daglige planlægning

i afdelingen.

Afdelingens medarbejdere kan indgå en individuel aftale om overførsel af overarbejde. Det betyder, at medarbejderne får mulighed

for at afspadsere deres optjente timer i rolige perioder, frem for at timerne bliver udbetalt, som overenskomsten foreskriver. Aftaler-

ne gør planlægningen mere fleksibel, da afdelingen får mulighed for at trække på medarbejderne i de travle perioder og lade dem af-

spadsere i rolige perioder.

Afdelingen har udarbejdet et plejeindeks, hvor det er muligt at følge udviklingen i bemandingen for plejepersonalet pr. belagt seng –

både på tværs af afdelinger og i et tidsperspektiv. Plejeindekset gør det muligt løbende at tage stilling til, om bemandingen pr. seng

er steget eller faldet. Dermed kan afdelingen vurdere, om det hænger sammen med, at sammensætningen af patienter ændrer sig,

eller om der er behov for at tilpasse aktiviteten.

Afdelingen afholder dagligt et tavlemøde på 15 minutter, hvor man på tværs af afdelingens afsnit fordeler patienterne, får styr på logi-

stikken og sikrer, at afdelingen udnytter sengeafsnit, ambulatorierum og operationsstuer maksimalt. Tavlemødet giver personalet over-

blik over og fælles viden om opgaverne, og hvordan afdelingen bruger resurserne.

Afdelingen har faste tidspunkter for, hvornår lægerne i ambulatoriet går stuegang. Det betyder, at afdelingen kan udnytte ambulato-

rierummene bedre, idet sygeplejerskerne bedre kan planlægge konsultationer i ambulatorierummene.

Næstved, Slagelse og Ringsted Sygehuse

Afdelingen afholder ugentlige tavlemøder, hvor deltagerne løbende foreslår og igangsætter tiltag, der skal forbedre arbejdsgangene

på afdelingen. Alle medarbejdere kan komme med forslag til forbedringer. Deltagerne vurderer omkostninger og gevinster ved at

igangsætte forslagene. Tavlemøderne medvirker til at skabe en forbedringskultur, hvor medarbejderne vænner sig til at tænke i for-

bedring.

Afdelingen har indført et systematisk fokus på udviklingen i knivtid og skiftetid for at understøtte arbejdet med at forbedre arbejdsgan-

gene på operationsstuerne.

Afdelingen arbejder som resten af hospitalets afdelinger med nedbrydning af mål fra hospitalsniveau til afdelings- og afsnitsniveau.

Nedbrydning af fx hospitalets produktivitetsmål er differentieret for hver enkelt afdeling og afsnit. I nedbrydningen bliver et overord-

net mål om fx at øge DRG med 2 mio. kr. til konkrete mål for afdelingen, fx i form af et konkret antal undersøgelser og operationer,

som skal gennemføres i ambulatoriet på ugebasis. På den måde bliver overordnede mål omsat til konkrete handlingsanvisninger.

Der er i Region Sjælland indført en datadrevet tilgang til opgørelse og vurdering af målopfyldelse, hvilket betyder, at afdelingen altid

tager afsæt i data fra ledelsesinformationssystemet som led i afklaringen af årsager til afvigelser. Tilgangen understøtter arbejdet med

at forbedre arbejdsgangene.

Rigshospitalet

Afdelingen har udarbejdet retningslinjer for, hvordan medarbejdernes vagter ud fra arbejdsmiljømæssige hensyn skal placeres. Fx

skal afdelingen tilstræbe, at medarbejderne har mindst 2 nattevagter i træk. Retningslinjer medvirker til, at vagtplanlæggerne og med-

arbejderne får en fælles forståelse af, hvordan afdelingen skal placere vagterne.

Afdelingen har indført et prioriteringsværktøj for plejepersonalet. Værktøjet beskriver, hvornår bemandingen og arbejdsmængden ikke

hænger sammen på sengeafsnittet. Desuden indeholder værktøjet også retningslinjer for, hvordan personalet skal prioritere opgaver-

ne i de tilfælde, hvor bemandingen ikke modsvarer opgaverne. Redskabet tjener til at støtte medarbejderne, når de skal prioritere op-

gaverne i situationer med spidsbelastning.

Afdelingen har en koordinator, der sikrer overblik over, hvordan afdelingen bruger operationsstuerne. I de tilfælde, hvor afdelingen ikke

kan gennemføre planlagte operationer, sørger koordinatoren for, at operationsstuen stilles til rådighed for andre i afdelingen eller for

andre afdelinger.

Aarhus Universitetshospital

Afdelingen har for operationsgangen udarbejdet en oversigt, der viser, hvordan afdelingen skal tilrettelægge arbejdet ved personale-

mangel. I oversigten fremgår det, hvilke operationsstuer afdelingen skal prioritere, hvordan den skal fordele personalet (afhængigt af

hvor mange der er på arbejde), og hvornår man bliver nødsaget til at lukke en operationsstue. Oversigten hjælper medarbejderne til

at prioritere brugen af operationsstuer i situationer, hvor der mangler personale.

På hospitalet har økonomifunktionen udarbejdet fælles beregninger af, hvad hospitalets forskellige enheder koster. Fx har økonomi-

funktionen beregnet gennemsnitsomkostningen for en hospitalsseng til 750.000 kr. om året, mens gennemsnitsomkostningen ved am-

bulant behandling er beregnet til 100.000 kr. Når en afdeling omstiller fra stationær til ambulant behandling, reducerer hospitalet så-

ledes afdelingens budget med 650.000 kr. Hospitalet har fastsat de fælles niveauer for at undgå, at der skal foretages en konkret vur-

dering, hver gang hospitalet eller regionen gennemfører ændringer. Modellerne medvirker dermed til at lette tilpasning af resurser ved

den løbende omstilling på hospitalet.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

REDSKAB TIL VURDERING AF BEHOVET FOR BEMANDING

Bilag 4. Redskab til vurdering af behovet for bemanding

Figuren viser et eksempel på, hvordan en afdeling opgør sengebelastningen. Afdelingen bru-

ger opgørelsen til at beregne behovet for plejepersonale på sengeafsnittet.

Eksempel på en opgørelse over sengebelastningen

Note: Sengebelastningen er beregnet som et gennemsnit af antallet af belagte senge på afsnittet i forhold til det samlede antal senge.

Kilde: Et hospital.

Figuren viser belægningen pr. klokketime på sengeafsnittet, dvs. hvor stor en andel af sen-

gene der er optaget af patienter. Eksemplet viser, at sengebelastningen varierer fra 0,81 til

1,02. En sengebelastning på 1,00 vil sige, at alle afsnittets senge er belagt, mens en senge-

belastning på over 1,00 betyder, at der er flere patienter, end der er senge til. Farverne i ta-

bellen indikerer belastningen på sengeafsnittet, hvor grøn indikerer en belægning tæt på

80 %, mens rød indikerer en belægning tæt på 100 %.

Sengebelastningen varierer hen over dagen, ugen og året og påvirker således behovet for

bemanding. Afdelingen kan opgøre sengebelastningen for en enkelt uge eller som gennem-

snit over længere perioder. Det kan fx være relevant at se på variationer i forhold til årstid.

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

ORDLISTE

Bilag 5. Ordliste

Akut behandling

Ambulant behandling

Ambulatorium

Arbejdstidsbestemmelser

Baseline

Behandling af patienter, der har et pludseligt behov for behandling. Patienterne modta-

ges oftest via akutmodtagelsen.

Behandling, som foregår uden indlæggelse, og som primært er planlagt.

Undersøgelses- og behandlingssted for patienter, som ikke er indlagt.

Bestemmelser, der knytter sig til forskellige faggruppers arbejdstid i gældende overens-

komster og arbejdstidsaftaler.

Mål for den samlede aktivitet eller produktion, som en afdeling skal gennemføre i løbet

af et år. Baseline udregnes i en kroneværdi ved at gange en afdelings ydelser med den

kroneværdi, som ydelserne har. Ydelsernes kroneværdi opgøres ud fra DRG-takster, som

Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse har beregnet.

Udtryk for, hvor mange patienter en afdeling kan behandle. Afdelingens kapacitet opgø-

res både i forhold til personale (fx antal speciallæger, læger og plejepersonale) og fysi-

ske rammer (fx antal operationsstuer, sengepladser og ambulatorierum).

Sammenhængen mellem afdelingens opgaver og den bemanding, der er til rådighed.

Udtryk for de landsgennemsnitlige udgifter til behandling og pleje på de offentlige hospi-

taler. DRG-taksterne er beregnet af Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse.

Planlagt behandling, hvor en læge forudgående har henvist patienten til undersøgelse

eller behandling.

Udtryk for de gennemsnitlige omkostninger for en enhed, fx en bestemt type behandling,

undersøgelse eller operation.

Et kort sammendrag af en patients sygehistorie, indlæggelsesforløb og plan for efterbe-

handling.

Arbejdsmiljøloven bestemmer, at en medarbejder inden for hvert døgn – regnet fra nor-

mal arbejdstidsbegyndelse – skal have en sammenhængende hvileperiode på mindst

11 timer (11-timersreglen). Inden for hver periode på 7 døgn skal medarbejderen have

mindst ét fridøgn.

En afdeling på et hospital, der behandler, observerer og plejer patienter med akutte og

livstruende sygdomme i døgndrift. En intensivafdeling er bemandet med et specialud-

dannet personale og har avanceret teknisk udstyr til såvel observation som behandling.

Udtryk for, hvor hurtigt en operation kan gennemføres.

Handler generelt om at skabe størst muligt flow i arbejdsgange, fx ved at minimere ven-

tetid for patienterne og spildtid og ved at udnytte resurserne maksimalt.

En kollektivt indgået aftale mellem arbejdspladsen og medarbejderne. En lokalaftale kan

indgås inden for rammerne af en overenskomst eller som supplement til eller fravigelse

fra overenskomsten.

De timer, en afdeling har til gode hos medarbejderne, når normperioden er opgjort.

Den periode, som afdelingen opgør arbejdstiden over.

Et stort sundhedsfagligt speciale, som omfatter forebyggelse, undersøgelse og behand-

ling af medfødte og erhvervede sygdomme i knogler, led og muskler. Rehabilitering er

desuden en væsentlig del af specialet.

Afdelingerne bruger et planlægningsgrogram til at registrere medarbejdernes planlagte

arbejdstid og eventuelle ændringer. Registreringerne i programmet er grundlaget, når re-

gionen udbetaler løn.

Behandlingskapacitet

Bemandingsbehov

DRG-taksterne

Elektiv behandling

Enhedsomkostninger

Epikrise

Hviletidsbestemmelser

Intensivafdeling

Knivtid

LEAN

Lokalaftale

Minustimer

Normperiode

Ortopædkirurgi

Planlægningsprogram

Statsrevisorerne beretning SB10/2014 - Bilag 1: Beretning om hospitalernes brug af personaleresurser

ORDLISTE

Sengebelastning

Skiftetid

Specialevejledning

Stationær behandling

Vagtplanlægger

Vagtplanlægning

Varslingsbestemmelser

Udtryk for, hvor mange indlagte patienter en afdeling har hen over døgnet.

Udtryk for den tid, der går til at forberede en operation.

Sundhedsstyrelsen fastsætter i specialevejledningen kravene til specialefunktioner og

godkender opgavefordelingen mellem forskellige hospitaler.

Behandling, hvor patienten er indlagt på afdelingen.

Planlægger og afvikler løbende arbejdsplanen på afdelingerne.

Planlægning af arbejdstiden i institutioner med skiftende arbejdstider, hvor arbejdstiden

er placeret helt eller delvist uden for almindelig dagarbejdstid.

Det er i de centrale overenskomster og arbejdstidsaftaler fastlagt, hvor lang tid i forvejen

afdelingerne skal varsle de forskellige faggrupper i forbindelse med overarbejde, afspad-

sering mv.

Læger, som hopitalerne ansætter som fx reservelæge, 1. reservelæge og afdelingslæge.

Reservelæger har været ansat i 1-3 år, og 1. reservelæger har typisk været ansat i 5 år.

Mange 1. reservelæger og afdelingslæger er speciallæger.

Yngre læger