Finansudvalget 2017-18
Aktstk. 128 § 12 Bilag 1
Offentligt
1903818_0001.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Forsvarets Personalestyrelse
1
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Eksternt review af Projekt Tidsstyring
September 2017
Indhold
Forord
Resumé
1
2
3
5
6
7
8
9
Reviewets baggrund og formål
9
11
Gennemgang og vurdering af Projekt
Tidsstyrings aktuelle status
Handlemuligheder og alternative
løsninger
20 4 Scope
39
Teknisk løsning
Tidsplan
Ressourcer
Governance
49
52
56
60
63
66
81
86
93
96
45
4
5
Økonomi og businesscase
10 Risici og mitigerende tiltag
11 Perspektiver
–
muligheder og risici i det
videre forløb
Bilag 1. Materiale og afholdte møder
Bilag 2. Vurdering af omfang og
kompleksitet af ændringer i WRICEFer
Bilag 3. Notat om alternativer til Shift
Planning
Bilag 4. Detaljeret vurdering af status på
udvikling af teknisk løsning
2
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0003.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Eksternt review af
Projekt Tidsstyring
”
Opgaver, planlægning af arbejdstid og
økonomi skal i højere grad knyttes sam-
men indenfor HR -området med henbli k
på at opnå øget produktivitet.
”
Citat: p rojektinitieringsdokument,
Projekt Tidsstyring (PID)
3
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Forord
Rapporten har tre hoveddele, der retter sig mod
forskellige målgrupper, herunder interne og
eksterne beslutningstagere, projektets deltagere
og nære interessenter.
Rapportens opdrag og tilblivelse
Rapporten er udarbejdet af Deloitte for Forsvarets Personalestyrelse som
dokumentation for det eksterne review af Projekt Tidsstyring, som Deloitte
har gennemført i samarbejde med Forsvarsministeriet Personalestyrelse
(FPS), Forsvarets Kapacitetsansvarlige Koncern IT (KAKI) og IBM. Reviewet
er gennemført i perioden maj til september 2017.
Reviewet har overordnet set haft til formål at afdække og beskrive
projektets øjeblikkelige status, vurdere mulighederne for en succesfuld
færdiggørelse af projektet og bidrage med anbefalinger til det
fremadrettede arbejde med en løsning til planlægning, registrering og
behandling af arbejdstid i Forsvaret. Herunder er der endvidere gennemført
en analyse og vurdering af alternativer til det igangværende projekt.
Rapportens opbygning og målgrupper
Rapporten indeholder 11 kapitler og fire bilag. De 11 kapitler kan grupperes
i tre hoveddele, der retter sig mod varierende målgrupper.
Kapitel 1-3
udgør samlet set et ledelsesresumé af reviewets analyser,
konklusioner og anbefalinger, der kan læses selvstændigt. Denne del af
rapporten er hovedsagelig rettet mod beslutningstagere og ledelsespersoner
bredt set, der har behov for at danne sig et dybtgående overblik over
projektets status, reviewets fremgangsmåde og metodik såvel som
konklusioner og anbefalinger i forhold til det samlede projekt.
Kapitel 4-10
beskriver mere detaljeret resultater og de konklusioner, der
er draget i forhold til hvert af de seks reviewtemaer, som det eksterne
review er struktureret ud fra. Denne del af rapporten tjener som
dokumentation for og uddybning af de konklusioner og anbefalinger, der er
beskrevet i kapitel 1-3 og kapitel 11. Denne del af rapporten retter sig
særligt mod de beslutningstagere og ledelsespersoner, der er tæt på
projektet, og projektets deltagere og nærmeste interessenter. Kapitel 4 og
5 forudsætter en vis indsigt i SAP, og kapitel 5 forudsætter desuden en vis
it-teknisk indsigt.
Kapitel 11
indeholder en beskrivelse af fremadrettede perspektiver for
Projekt Tidsstyring, herunder Deloittes anbefalinger i forhold til de issues,
der er beskrevet detaljeret i kapitel 4-10. Kapitlet afsluttes i afsnit 11.3 med
et roadmap, der på baggrund af rapportens anbefalinger optegner et
overordnet billede af den fremadrettede proces for Projekt Tidsstyring.
Afsnit 11.1 og 11.3 retter sig mod alle interessenter. Afsnit 11.2 vedrører
anbefalinger i forhold til de issues, der er identificeret i reviewet, og retter
sig mod projektets nære beslutningstagere og projektdeltagere.
4
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0005.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Resumé
Projekt Tidsstyring er igangsat af Forsvarsministeriet for at indføre et nyt
tidsstyringssystem, der er mere enkelt end det nuværende, og som kan
sikre professionel håndtering af planlægning og styring af ressourcer og
skabe det nødvendige overblik over tidsforbrug. Projektets formål har dog
ændret sig undervejs i den flerårige projektperiode. Således er det drivende
hensyn for implementering af et nyt system i dag i lige så høj grad et
spørgsmål om at etablere en stabil og driftssikker løsning, som det er et
spørgsmål om optimering og effektivisering.
Projektet er komplekst, blandt andet som følge af behovet for at
understøtte cirka 800 overenskomstregler og sammenhænge mellem
tidsstyringssystemet, løsningens regelmotor og et planlægningsmodul.
Udgangspunktet for projektet har været en så udstrakt brug af SAP-
standardkomponenter som muligt, og at projektet skal afløse den
nuværende løsning, der er baseret på et ad hoc-udviklet hybridsystem
mellem SAP og AV3, der ikke er tidssvarende i forhold til teknisk
opbygning, funktioner, vedligehold og pålidelighed. Således vurderes den
eksisterende løsning ikke at være en bæredygtig driftsplatform på
mangeårigt sigt.
Projektet blev startet i 2014 med en oprindelig forventet afslutning 1. juni
2016. Efter forsinkelser i 2016 blev projektet omplanlagt og skulle ifølge
den nye baseline være afsluttet i maj 2017, hvilket ultimo 2016 blev
vurderet som urealistisk.
1
I marts 2017 blev projektet derfor sat på pause
med henblik på at analysere mulige scenarier for projektets videre
fremdrift.
I forlængelse heraf besluttede FPS, at der skulle gennemføres et eksternt
review af projektet. Baggrunden var blandt andet en række identificerede
udfordringer med dele af løsningen
–
især med planlægningsværktøjerne
og frontendløsningerne (medarbejder- og lederportal)
–
og usikkerhed om,
om projektet er i stand til at levere en løsning, der opfylder forretningens
behov.
I tæt samarbejde med FPS, KAKI og leverandøren IBM har Deloitte
gennemført et review af projektet i perioden maj til august 2017 baseret på
tilvejebragt projektdokumentation, interview med projektdeltagere og
ekspertvurderinger foretaget af eksperter fra Deloittes globale SAP-
kompetencecenter.
Med henblik på at tilvejebringe et så præcist billede som muligt af
projektets nuværende status og risici og opstille og vurdere fremadrettede
handlemuligheder for Projekt Tidsstyring er reviewet gennemført ud fra et
fremadskuende perspektiv. Reviewet har således ikke omfattet en
vurdering af projektets historiske forløb, ligesom der ikke er foretaget en
nærmere analyse eller kodereview af de dele af løsningen, der er udviklet.
Med afsæt i Deloittes metodik indenfor kvalitetssikring og review af
offentlige projekter er reviewet struktureret med fokus på seks
hovedtemaer:
1
Kilde: statusrapport for statens it-projekter, 2. halvår 2016.
5
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0006.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
1. Scope for projektet
2. Den tekniske løsning, herunder planlægningsdelen i forhold til bedste
praksis og nationale og internationale erfaringer
3. Opstilling og vurdering af alternative løsninger i forhold til Projekt
Tidsstyring
4. Tidsplan, ressourcer og governance
5. Økonomi og businesscase
6. Risici og mitigerende tiltag.
Med udgangspunkt i de seks temaer er der opstillet og vurderet
fremadrettede handlemuligheder og anbefalinger i forhold til identificerede
issues.
Indenfor de seks hovedtemaer er der i reviewet identificeret en række
issues. Mængden og naturen af de identificerede issues, herunder
usikkerhed om scope på centrale områder i forhold til forretningens behov
(især planlægningsmodulet) og det forhold, at projektet ikke anvender
resttidsestimering i planlægning og opfølgning, gør det meget vanskeligt
præcist at vurdere projektets aktuelle færdiggørelsesgrad og dermed også,
hvor lang tid det vil tage at færdiggøre projektet med det nuværende
scope. Overordnet set er det dog Deloittes forståelse, at projektdeltagerne
er enige om, at stort set alt udviklingsarbejde med undtagelse af
planlægningsmodulet og enkelte andre kendte udeståender er færdigt og
unittestet af leverandøren, og at de udestående hovedaktiviteter dermed
omfatter yderligere test (integrationstest, kundetest mv.), uddannelse,
konvertering af data og udrulning af systemet.
2
På baggrund af reviewet er det Deloittes vurdering, at selvom
udviklingsarbejdet kan karakteriseres som meget fremskredet i forhold til
det aftalte scope med leverandøren, er der på nuværende tidspunkt fortsat
betydelige usikkerheder knyttet til restforløbet. Særligt det forhold, at det
aftalte scope kun i begrænset omfang er valideret af de slutbrugere i
organisationen, der skal anvende løsningen, rummer en ikkeubetydelig
risiko for, at løsningen viser sig at være utilstrækkelig i forhold til
forretningens behov. Denne risiko er særlig udtalt i forhold til
planlægningsmodulet. Derudover vurderes der især at være risici forbundet
med den forestående testopgave, herunder dels risici forbundet med test af
kombinationsregler, dels risici forbundet med de nødvendige
testressourcers tilgængelighed i det videre forløb.
På baggrund af vurderingen af status og de identificerede risici er der
opstillet tre overordnede fremadrettede handlemuligheder for Projekt
Tidsstyring. Projektet kan:
1. Færdiggøres jævnfør det oprindelige scope.
2. Fortsættes med et justeret scope.
3. Lukkes ned (med henblik på fortsat brug af den nuværende tekniske
løsning eller opstart af et helt nyt projekt).
2
Der er i tillæg til hovedrapportens generelle vurdering af status på udvikling af den
tekniske løsning foretaget en mere detaljeret vurdering af status på udvikling af
enkeltkomponenterne i løsningen i samarbejde med FPS, KAKI og IBM. Denne fremgår
af bilag 4.
6
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Indenfor de to sidste hovedudfaldsrum er der identificeret og vurderet
forskellige scenarier (alternative løsninger).
På det foreliggende grundlag og ud fra en forudsætning om, at det
eksisterende tidsregistreringssystem kan holdes i drift i mindst 2 år, er det
Deloittes vurdering, at det mest relevante scenarie er at fortsætte projektet
med et justeret scope, hvor planlægningsmodulet udskydes og leveres i et
efterfølgende projekt. Baggrunden for denne vurdering er overordnet set,
at det givet behovet for et nyt tidsstyringssystem og manglen på oplagte
alternativer ikke vurderes anbefalelsesværdigt at lukke projektet helt ned,
og at usikkerheden i forhold til forretningens behov og det tidsforbrug, der
forventeligt vil være nødvendigt for at afdække disse behov og
efterfølgende udvikle en løsning hertil, betyder, at det ikke kan anbefales at
færdiggøre projektet med det oprindelige scope.
Da den eksisterende tekniske løsning, som projektet skal afløse, ikke
vurderes holdbar og økonomisk attraktiv i et fremadrettet perspektiv, vil en
nedlukning kun være anbefalelsesværdig, hvis der kan identificeres en
alternativ it-understøttelse (det vil sige en it-understøttelse, der ikke er
baseret på SAP-standardkomponenter), der kan tilvejebringes indenfor en
kort tidshorisont. På baggrund af projektets scope og især kompleksiteten i
forretningsreglerne såvel som Deloittes nationale og internationale
erfaringer er det vurderingen, at der ikke vil være en betydelig nemmere
vej at understøtte de forretningsmæssige behov på baseret på et alternativt
standardsystem.
Det vurderes ikke anbefalelsesværdigt at færdiggøre projektet med det
oprindelige scope på grund af de væsentlige usikkerheder og den høje
risiko, der er knyttet til færdiggørelse af dette forløb, især
planlægningsmodulet. Dette kan betyde yderligere forsinkelser, og
potentielt at planlægningsmodulet senere må opgives, fordi det viser sig
ikke at understøtte de forretningsmæssige behov.
Det vurderes derfor mest relevant at fortsætte projektet med et justeret
scope, og der er vurderet tre scenarier for denne handlemulighed med
fokus på håndtering af usikkerheden vedrørende planlægningsmodulet.
På det foreliggende grundlag er det Deloittes vurdering, at det vil være
mest hensigtsmæssigt at tage planlægningsmodulet ud af projektets scope
og fortsætte projektet med et nedjusteret scope, så planlægningsmodulet
udskydes og leveres i et efterfølgende projekt. På den ene side betyder det,
at kompleksitet og risiko ved den resterende del af Projekt Tidsstyring
reduceres markant, og på den anden side giver det mulighed for at
foretage en nærmere validering af de forretningsmæssige behov og
gevinsterne forbundet hermed, og hvilken it-understøttelse der er mest
hensigtsmæssig i forhold til planlægningsmodulet.
Der er umiddelbart identificeret fire muligheder for it-understøttelse, der
bør vurderes nærmere i forhold til de forretningsmæssige behov:
1. It-understøttelse baseret på SAP-standard (SAP Shift Planning-modulet,
der er grundlaget for det nuværende løsningsdesign).
2. Udvikling af et specialdesignet planlægningsmodul i SAP.
3. Anskaffelse af en tredjepartsløsning (det vil sige ikke-SAP), der
integreres med SAP.
7
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
4. Udvikling af et sæt planlægningsmoduler i Excel, der integreres med SAP
med afsæt i nogle af de Excelløsninger, der findes i koncernen i dag.
I rapporten er beskrevet de issues, der er identificeret i forbindelse med
reviewet indenfor de seks hovedtemaer, som reviewet er struktureret efter.
En sammenfatning og prioritering af disse issues fremgår af afsnit 2.4,
mens de er udfoldet i deres helhed i kapitel 4-10.
Med udgangspunkt i de identificerede issues har Deloitte udarbejdet en
række anbefalinger i forhold til det videre forløb for hver af de seks
hovedtemaer. Endvidere er der beskrevet et roadmap for det samlede
fremadrettede forløb for projektet, der anskueliggør de overordnede
milepæle og aktiviteter i forløbet frem mod idriftsættelse af Projekt
Tidsstyring. Herunder vurderes der at være behov for en omfattende
omplanlægning af projektet og opdatering af projektets dokumentation
forud for en ny risikovurdering af projektet i It-projektrådet og en senere
forelæggelse af aktstykke i Finansudvalget. Planlægningsmodulet anbefales
håndteret i et separat projekt, der afventer færdigudvikling og test af det
oprindelige projekt før opstart.
8
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
1 Reviewets baggrund og
formål
Som følge af en række udfordringer og
usikkerheder er Projekt Tidsstyring sat på pause.
Som en del af beslutningsgrundlaget for
projektets videre skæbne har Deloitte gennemført
et eksternt review af projektet. Formålet med
reviewet er at vurdere projektets status og
egnethed til fortsættelse og bidrage med
anbefalinger til projektets eventuelle
genoptagelse.
1.1
Baggrund for det eksterne review
Projekt Tidsstyring er nået til gennemførelsesfasen og skulle ifølge den
oprindelige tidsplan have været afsluttet i maj 2017. Projektet er dog i
marts 2017 blevet sat på pause med henblik på omplanlægning, og
projektets videre skæbne afventer i øjeblikket en ledelsesmæssig
beslutning, som dette review udgør en del af beslutningsgrundlaget for.
Baggrunden for reviewet og beslutningen om at sætte projektet på pause er
blandt andet en række identificerede udfordringer med dele af løsningen og
usikkerhed om, om projektet er i stand til at levere en løsning, der opfylder
forretningens behov.
FPS har derfor besluttet, at der skal gennemføres et eksternt review af
projektet af Deloitte for at få en uvildig analyse af kvaliteten i
projektgrundlaget, herunder risici, scope, tidsplan og økonomi, såvel som
anbefalinger i forhold til den fremadrettede håndtering af projektet. Som
del af reviewets anbefalinger skal der blandt andet foretages en
grundlæggende vurdering af, om det anbefales at fortsætte projektet efter
en omplanlægning, om der i stedet bør etableres et nyt projekt på et nyt
grundlag, eller om projektet bør lukkes ned.
1.2
Reviewets tilgang og afgrænsning
Deloittes review af Projekt Tidsstyring er struktureret ud fra seks
hovedtemaer, der er baseret på Deloittes globale program og
kvalitetssikringsmetode. Temaerne dækker centrale områder, der er
kritiske for vurderingen af et projekts grundlag og sundhedstilstand. De
seks temaer er:
1.
2.
3.
4.
5.
Scope for projektet
Den tekniske løsning, herunder planlægningsdelen i forhold til bedste
praksis og nationale og internationale erfaringer
Opstilling og vurdering af alternative løsninger i forhold til Projekt
Tidsstyring
Tidsplan, ressourcer og governance
Økonomi og businesscase
9
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
6.
Risici og mitigerende tiltag.
I reviewet af Projekt Tidsstyring har Deloitte taget udgangspunkt i og
inddraget forskellige datakilder i vurderingen af projektet, herunder er
reviewet primært baseret på skriftlig dokumentation udvalgt af Forsvaret
og tilvejebragt i projektet, interview med projektdeltagere og
ekspertvurderinger af udvalgte projektelementer foretaget af Deloittes
globale SAP-kompetencecenter, der er placeret i Belgien. Som supplement
til de dokumenter, der har været udvalgt af Forsvaret, har Deloitte
rekvireret en række yderligere dokumenter. En fuld materialeoversigt
fremgår af bilag 1 tillige med en oversigt over gennemførte interview og
workshops.
Tilgangen i reviewets konklusioner er overvejende fremadskuende og tager
udgangspunkt i projektets øjebliksbillede og et fremadrettet perspektiv. Det
vil sige, at der ikke er fokus på at dokumentere historik og fejl begået i det
hidtidige forløb, men at der i stedet inddrages læring herfra i de
anbefalinger, der foreslås for det fremadrettede forløb.
Reviewet har haft fokus på projektet og de direkte involverede
medarbejdere og har således ikke behandlet projektets bredere
interessentbillede nærmere.
Reviewet er i vidt omfang baseret på den information, der har været
tilgængelig fra dokumenter og interviewpersoner, og har ikke omfattet en
nærmere egenhændig analyse af systemer og tekniske komponenter eller
kodereview af de dele af løsningen, der er udviklet. Information herom er
baseret på interview og tilvejebragt dokumentation.
1.3
Reviewets formål
Reviewet tjener flere formål, herunder at:
1. Tilvejebringe et præcist øjebliksbillede af projektets nuværende status
og risici.
2. Opstille og vurdere anbefalinger vedrørende de fremadrettede
muligheder for det videre projekt, herunder input til beslutningsgrundlag
om videreførelse eller nedlukning af Projekt Tidsstyring.
3. Foretage et erfaringsbaseret eksternt review af projektgrundlag, risici og
governance for det anbefalede projektforløb forud for forelæggelse i
Finansudvalget.
Reviewets formål er tilgodeset gennem analyse af dokumentation og de
oplysninger, der er forelagt reviewteamet gennem interview og møder.
Denne viden er endvidere suppleret med Deloittes indsigt indenfor:
•
•
•
God praksis for styring (herunder risikostyring) af store offentlige
udviklings- og implementeringsprojekter.
Den faktiske håndtering af tilsvarende problemstillinger i SAP og
tidsstyringsprojekter.
Den faktiske håndtering af tilsvarende problemstillinger i danske og
udenlandske projekter af sammenlignelig kompleksitet og
sammenligneligt omfang.
I det følgende kapitel gennemgås vurderingen af den aktuelle status for
Projekt Tidsstyring.
10
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
2 Gennemgang og vurdering af
Projekt Tidsstyrings aktuelle
status
Status for Projekt Tidsstyring er overordnet set,
at projektet befinder sig i slutningen af
udviklingsfasen. Med undtagelse af
planlægningsmodulet og en række tilretninger af
standardløsningen til forretningens behov
vurderes løsningen tilnærmelsesvis parat til
videre test. Reviewet har dog identificeret et
antal issues i relation til særligt scope,
governance og tidsplan, der bør udbedres, før
projektet genoptages. Mængden og naturen af
issues vanskeliggør desuden en detaljeret
vurdering af projektets færdiggørelsesgrad. Der
vurderes samlet set at være væsentlige
usikkerheder knyttet til restforløbet.
2.1
Baggrund for Projekt Tidsstyring
Projekt Tidsstyring er igangsat af Forsvarsministeriet for at indføre et nyt
tidsstyringssystem, der er mere enkelt end det nuværende, og som kan
understøtte dialogen mellem chef og medarbejder. Det nye
tidsstyringssystem skal sikre professionel håndtering af planlægning og
styring af ressourcer og skabe det nødvendige overblik over tidsforbrug.
Projektet skal afløse den nuværende tekniske løsning, der er baseret på et
hybridsystem mellem SAP og AV3. Systemet er ad hoc-udviklet og er derfor
ikke tidssvarende i forhold til teknisk opbygning, funktioner og pålidelighed.
I de år, hvor Projekt Tidsstyring har været i gang, har der således været et
tiltagende aktuelt behov at få udskiftet det eksisterende system, da der fra
et driftsperspektiv udtrykkes stigende tvivl om driftssikkerhed, når man ser
mere end et par år frem i tiden. Systemet rummer blandt andet en række
uhensigtsmæssige funktionsvalg og er vanskeligt at ændre i, og dermed er
det for eksempel tidskrævende at indføre nye arbejdstidsaftaler og
overenskomster i databasen. Da der samtidig er tale om et system, der er
udviklet ved knopskydning over årene, er det vanskeligt at forudsige, hvilke
eksakte konsekvenser tilpasninger og ændringer i systemet vil have. Der
har således været behov for en mere tidssvarende, pålidelig og
fremtidssikret løsning til planlægning, registrering og behandling af
arbejdstid i Forsvaret. Dette behov er fortsat aktuelt og er bekræftet i
reviewet.
11
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0012.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Hovedformålet med projektet har oprindelig været effektivisering på
baggrund af registrering af arbejdstid, ferie og frihed. Effektiviseringen skal
primært sikres gennem større anvendelse af SAP-standardløsninger på
tværs af koncernen, herunder gennem en medarbejder- og lederportal,
hvor planlægning og registrering af og opfølgning på arbejdstid kan foregå
gennem en automatisk og direkte dialog mellem chefer og medarbejdere.
Dette forventes også at medføre forbedret rapportering og et mere solidt
og aktuelt styringsgrundlag.
Projekt Tidsstyring er komplekst, blandt andet på grund af behovet for
håndtering af cirka 800 overenskomstregler i form af registrering, funktion
og sammenhæng til tidsstyringssystemets SAP-logik, løsningens regelmotor
og planlægningsmodulet.
Projektet blev startet i 2014 med en oprindelig forventet afslutning 1. juni
2016. Efter forsinkelser i 2016 blev det omplanlagt og er nu i
gennemførelsesfasen. Ifølge den nye baseline skulle projektet være
afsluttet i maj 2017, hvilket ultimo 2016 blev vurderet som urealistisk.
3
På
grund af udfordringer med løsningerne som anført i statusrapporteringen til
It-projektrådet, jf. Faktaboks 1, har projektet derfor igangsat en
omplanlægning, der forventes at medføre en ændring af dets scope,
tidsplan og økonomi. Med henblik på at analysere mulige scenarier for
projektets videre fremdrift blev det derfor i marts 2017 sat på pause.
Faktaboks 1. Statusrapport for statens it-projekter, 2. halvår 2016
Projekt Tidsstyring har rapporteret, at tidsplanen er presset som følge af udfordringer med
udviklingen, især vedrørende planlægningsværktøjerne og frontendløsningerne. Projektet har
valgt at bruge den kommende tid på at analysere mulige scenarier for projektets videre
fremdrift. Den ene mulighed er at fortsætte projektet med en forsinkelse i forhold til den
nuværende tidsplan på omkring 6-7 måneder og eventuelt en reduktion i scope. Den anden
mulighed baseres på en større forretningsinddragelse og et potentielt ændret scope. Dette vil
bedst kunne håndteres ved opstart af et nyt projekt på et nyt grundlag.
2.2
Projekt Tidsstyring baseres på udbredt brug af SAP-
standardkomponenter
Udgangspunktet for Projekt Tidsstyring har været en så udstrakt brug som
muligt af SAP-standardkomponenter.
Til understøttelse af de forretningsmæssige behov omfatter projektet
således følgende SAP-standardkomponenter:
•
•
•
•
SAP HCM time registration (Human Capital Management er det
overordnede system til behandling af medarbejderes data).
Time Evaluation (behandling af tidsregistreringer).
Employee Self-Service (brugerportal til medarbejderes tidsregistrering).
Manager Self-service (brugerportal til chefers overblik over og
godkendelse af tidsregistreringer).
–
TMW (Time Managers Workplace til tidsadministratorers
registreringer af tid).
–
CATS (Cross-Application Time Sheet til registrering af
arbejdstider).
–
Shift Planning (værktøj til planlægning og optimering af
arbejdstid).
3
Kilde: statusrapport for statens it-projekter, 2. halvår 2016.
12
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0013.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Kompleksiteten i de forretningsmæssige behov i forhold til SAP-
standardkomponenterne understreges af, at det nuværende løsningsdesign
omfatter 31 ændringer i forhold til SAP-standard
4
, hvoraf 27 er
kategoriseret som forbedringer, tre vedrører ekstra rapporter, og en
vedrører interfaces.
Projektets kompleksitet underbygges desuden af, at der er cirka 800
overenskomstregler, som systemet skal håndtere i behandlingen af
tidsregistrering og planlægning.
2.3
Status på udvikling og test
Der er i interviewene og de afholdte workshops med FPS, KAKI og IBM
udtrykt en generel fælles holdning om, at udviklingsarbejdet
tilnærmelsesvis er færdigt og unittestet og dermed er klar til
integrationstest. Dog med undtagelse af planlægningsmodulet, hvor der
udestår en række tilpasninger.
I forbindelse med reviewet er der beskrevet en række større og mindre
udeståender, der bør færdiggøres som del af udviklingsarbejdet, hvoraf de
væsentligste vurderes at være:
•
•
Beslutning om fremgangsmåde for behovsafdækning og udvikling af
planlægningsmodul.
Afklaring af systemkrav og udviklingsomfang af
manglende
systemfunktionaliteter,
der kan understøtte håndtering af sygdom,
frihedsansøgning og afvikling af dagsnorm i samme døgn.
Afklaring af behov for og krav til
disponentknap, retroberegning og
ferieafregning.
Tilføjelse af overenskomster og funktioner vedrørende nye regler i
forhold til
sergentelever på SU
og indlemmelse af
Beredskabsstyrelsen
i FPS.
Review af WRICEFer.
Især fagpersoner bør i FPS reviewe WRICEFer
med henblik på at sikre, at de rette forretningsressourcer har forholdt
sig til og godkendt den endelige løsning i dens helhed.
Udarbejdelse og godkendelse af sammenhængende
konverteringsplan
for data og kode.
Performancetest
af systemet, idet der på baggrund af andre lignende
projekter er begrundet mistanke om performanceudfordringer. Herunder
skal der blandt andet rekvireres (eventuelt ved leje) et testværktøj og
potentielt etableres en løsning, hvis der identificeres udfordringer.
•
•
•
•
•
I rapportens bilag 4 er i tillæg til beskrivelsen af ovenstående konkrete
udeståender gennemført en mere detaljeret beskrivelse af udviklingsstatus
for de enkelte komponenter i den tekniske løsning, mens der her primært
er fokus på udeståender og fremadrettede opgaver i forbindelse med såvel
udvikling som test.
Når de sidste udeståender i udviklingsarbejdet er afsluttet, ligger der en
række større test- og implementeringsopgaver foran projektet. Heriblandt
kan følgende hovedaktiviteter nævnes:
•
•
Udarbejdelse af testcases
Gennemførelse af test, herunder kombinationstest af multiple regler i
regelmotoren
Dokumenteret i de såkaldte WRICEFer. Se oversigt i bilag 2.
4
13
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0014.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
•
•
•
•
•
Fejlrettelse og gentest
Change management (forandringsledelse)
Uddannelse af superbrugere og brugere
Konvertering af data
Cutover (udrulning af systemet).
Som del af test (fx test af kombinationsregler) og fejlfinding må projektet
desuden forvente, at der vil blive identificeret behov for ændringer, der
også kan komme i forbindelse med validering af brugerinterfaces og
funktionalitet med brugerne.
Herudover vil der naturligvis være en række større administrative og
processuelle opgaver i forbindelse med intern godkendelse af projektets
kommende faser, jf. QGM-modellen
5
, og et antal mindre opgaver.
2.4
Centrale issues identificeret i reviewet
I dette afsnit præsenteres en række af de centrale issues, der i reviewet er
identificeret i forhold til Projekt Tidsstyring. De enkelte issues er beskrevet
mere uddybende i kapitel 4-10, hvor de temaer, de hører under, beskrives
individuelt.
I figur 1 nedenfor er i overbliksform vist et udsnit af de mest centrale
issues, der er identificeret i forbindelse med reviewet.
Figur 1. Udsnit af centrale issues identificeret i reviewet af Projekt Tidsstyring
•
•
•
•
•
•
I1RI
Der anvendes ikke tilstrækkelig løbende risikostyring i projektet.
I1S
Der usikkerhed om det er muligt at lave et
I2RI
Risikoanalysen er ikke opdateret i forhold til tidsplan og økonomi.
I3RI
Der er en høj grad af personafhængighed af kerneressourcer.
I3RI
Der anvendes ikke en strukturet estimeringsmetode, der inddrager teamet.
I3RI
Den anvendte kvalitetssikringsmetode inddrager ikke FPS i tilstrækkelig grad.
planlægningsmodul i SAP, som forretningen vil anvende.
I2S
Der er behov for at genåbne kravene til løsningen,
især planlægningsmodulet, og inddrage brugere i
forhold til afdækning/validering af forretningens behov.
Scope for projektet
risikoanalyse og en genberegnet risikopulje.
Risici og
regelmotor og plan-standard er ikke -
•
I2Ø
Businesscasen er ikke opdateret i forhold til
I1Ø
Businesscasen er ikke opdateret i forhold til
I1TK
overvejet iAlternativer til SAPforhold til
Den
mitigerende
tekniske
lægningsmodul. tidsplan.
tiltag
løsning
•
•
I3Ø
Estimaterne for økonomien er for overordnede.
I2TK
Performanceudfordringer udgør en risiko.
De seks
I3TK
Der er foretaget mange tilpasninger til
I4Ø
Businesscasen er ikke opdateret i forhold til
review-
SAP-standard generelt, og planlægningsmodulet driftsudgifter.
temaer
risikerer at blive et specialudviklet SAP-
modul.
I5Ø
IBM’s timeopgørelse og fakturering er ikke
•
Økonomi
koblet transparent til deres leverancer i perioden.
og
Alternative
business-
Tidsplan,
løsninger case
ressourcer og
•
•
I1T
Projektets kritiske vej er ikke fuldt afdækket og afspejlet i
governance
Der er opstillet og vurderet en række alternative
tidsplanen. Tidsplan skal opdateres ved fortsættelse af projektet.
løsninger (scenarier) for det videre projektforløb.
I2T
Tidsplanen er timebox-baseret fremfor på estimater af medgået
Der ikke identificeret alternative samlede
tid.
standardløsninger, der vurderes at være en betydelig
I1R
Kritiske ressourcer har ikke været allokeret i tilstrækkeligt nemmere vej i forhold til at understøtte de samlede omfang.
forretningsmæssige behov i Projekt
Tidsstyring.
I1R
Genoptagelsen af testen kræver flere TAM’er end hidtil allokeret.
Der er identificeret fire mulige tekniske løsninger for
itunderstøttelse af planlægningsmodulet, herunder to
I1G
Projektet har haft en sideordnet projektstyring og projektledelse mulige løsninger der ikke er baseret på SAP. i søjler (FPS, KAKI og IBM), der h ar svækket styringen af
projektet.
•
•
•
•
Alle issues, der fremgår af denne oversigt, vurderes at være væsentlige.
For at give en indikation på Deloittes vurdering af prioriteringen af temaer
og issues er der derfor i det følgende givet en relativ prioritering af
QGM (Quality Gate Management) er Forsvarets kvalitetssikringsmodel til sikring af kvaliteten
i nye it-løsninger, der idriftsættes i produktionsmiljøet.
5
14
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0015.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
reviewets temaer. Desuden er de mest kritiske issues indenfor hvert tema
beskrevet kort. En mere udtømmende beskrivelse af issues indenfor de
enkelte temaer fremgår af kapitel 4-10.
Det er vurderingen på tværs af de seks reviewtemaer, at de tre
projektdimensioner, der er mest kritisk udfordret i forhold til at sikre
færdiggørelse af en brugbar løsning i Projekt Tidsstyring, er scope,
governance og tidsplan. Herefter kommer dimensionerne ressourcer samt
økonomi og businesscase, mens de to dimensioner risici og mitigerende
tiltag samt teknisk løsning ud fra en relativ vurdering af temaernes
kritikalitet vurderes at være mindst udfordret.
De meget kritiske temaer og issues
Scope
Udfordringerne vedrørende scope knytter sig blandt andet til, at der er
usikkerhed om, om løsningen og især planlægningsmodulet er tilstrækkelig
forankret i forretningens behov, og dermed er der risiko for, at den
endelige løsning eller dele heraf ikke matcher brugernes krav og behov.
Dette er en grundlæggende udfordring. I forhold til planlægningsmodulet er
forholdet særlig kritisk, da der her er tale om ny funktionalitet, der ikke
tidligere har været anvendt i forretningen. I forhold til de øvrige dele af
løsningen gælder for hovedpartens vedkommende, at disse i større eller
mindre grad afspejler funktioner, der også tidligere har været anvendt,
hvorfor risiciene her er mindre. Givet reviewets afgrænsning er der ikke
identificeret konkrete mangler i scope. Det er dog vurderingen, at der som
følge af udviklingsmetoden med begrænset slutbrugerinddragelse må ses
en øget risiko for, at der kan være funktioner, der skal enten tilpasses eller
udvikles for at matche forretningens behov. Se Figur 2 nedenfor.
I forhold til en vurdering af udeståender i projektet er det et væsentligt
forhold, hvilket perspektiv der lægges til grund for projektets scope.
Leverandørens perspektiv vil oftest være, at scope svarer til det
kontraktmæssigt beskrevne. Det vil sige det scope, der p.t. er aftalt.
Omvendt vil Forsvarets naturlige perspektiv være det scope, der giver en
tilstrækkelig understøttelse af forretningens behov, der kan være mere
omfattende end det nuværende aftalte scope. Se figuren nedenfor.
Figur 2. Perspektiver på løsningens scope
Aftalt scope
Forretningens med
Leverandør
behov
Governance
Udfordringerne i forhold til governance knytter sig især til den sideordnede
projektledelse mellem FPS, KAKI og IBM, der er foregået i søjler og dermed
har skabt en betydelig distance mellem projektets tre spor og
projektdeltagerne i disse. Dette har blandt andet øget kompleksiteten i
forhold til både kommunikation og styring i projektet og har nedsat
fremdriftshastigheden. I den sammenhæng ses det som et afgørende
forhold for projektets fremtidige succes, at der etableres et tæt samarbejde
mellem de tre spor, og at rollerne i projektet defineres mere entydigt.
15
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Herudover er der i relation til governance desuden identificeret betydelige
udfordringer i det interne samarbejde mellem sporene, styregruppens rolle
i projektet, projektets fremdriftsstyring og udviklingsprocessen mellem
forretning og udviklere.
Tidsplan
Udfordringerne i forhold til tidsplanen vedrører blandt andet, at tidsplanen i
store træk er udarbejdet ud fra, hvor lang tid der har været til rådighed i
projektet (det vil sige en timeboxestimering), fremfor ud fra den forventede
medgåede tid og resttid til de forskellige opgaver (det vil sige en bottomup-
estimering).
Tidsplanen vurderes desuden ikke at afspejle den samlede opgavemængde,
der udestår i projektet. Endelig har det været en væsentlig udfordring i
store dele af projektet, at Forsvaret ikke har haft en detaljeret
udviklingsplan fra leverandøren, og at leverandørens tids- og
økonomiestimater for udviklingsdelen har været på et relativt overordnet
niveau. Det har betydet, at projektledelsen i Forsvaret har haft dårlige
forudsætninger for at sammenholde fremdrift, økonomiforbrug og
leverancer.
De kritiske temaer og issues
Dimensionerne økonomi/businesscase og ressourcer vurderes at være
mindre kritisk udfordret end de tre ovenstående. Udfordringerne i forhold til
disse to dimensioner vurderes dog fortsat at være kritiske og at have
væsentlig betydning for styringen af projektets fremdrift og økonomi.
Udfordringerne kan således give alvorlige problemer for projektet, hvis de
ikke håndteres, men det er omvendt også vurderingen, at projektet i
yderste konsekvens godt kan færdiggøres uden fuld udbedring af samtlige
issues.
Økonomi/businesscase
De primære udfordringer i forhold til økonomi/businesscase vedrører, at
økonomien og businesscasen for Projekt Tidsstyring ikke blev fuldt
opdateret, inden projektet blev sat på pause. Projektet fik opdateret dele af
businesscasen, men kom ikke i dybden på alle omkostningselementerne.
Dermed foreligger der ikke et opdateret, retvisende økonomisk grundlag for
projektet, der kan anvendes som udgangspunkt for udarbejdelse af et
eventuelt aktstykke eller til vurdering af projektets omkostninger og værdi.
Det er samtidig vurderingen, at robustheden i projektets businesscase er
lav, og at der er stor usikkerhed om den samlede projektøkonomi.
Det er en grundlæggende betingelse for økonomistyringen af projektet, at
der ligger et retvisende og opdateret fundament til grund for de
økonomiske bevillinger til og dispositioner i projektet.
Samtidig er det i reviewet tilkendegivet, at projektets formål i dag i mindre
grad er drevet af et økonomisk rationale og i stigende grad er blevet et
spørgsmål om at tilvejebringe en løsning, der er robust og fremtidssikret,
og som leverer den nødvendige kvalitet. Dette gælder i forhold til
planlægningen af medarbejdernes tid, men også i forhold til den
grundlæggende registrering af tid, der udgør grundlaget for aflønning af
Forsvarets personale. Det betyder, at en positiv businesscase ikke i sig selv
kan ses som det afgørende kriterie for projektet. Til trods for deres
manglende robusthed og præcision vurderes de foreliggende estimater
samtidig at give en vis indikation af det omkostningsbillede, der kan
16
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
forventes at knytte sig til projektet. Derfor vurderes dette tema at være
mindre kritisk for muligheden for at sikre en brugbar løsning end de tre
meget kritiske temaer.
Ressourcer
De primære udfordringer i forhold til ressourcer knytter sig til flaskehalse i
FPS og et uhensigtsmæssigt match mellem roller og kompetencer/erfaring i
forhold til især projektledelse og leverandørstyring. Herudover ses
fremadrettet en stor risiko i forhold til test, hvor der er identificeret en
ressourceudfordring i forhold til både udarbejdelse og kvalitetssikring af
testcases.
Disse udfordringer kan betyde, at projektet trækker ud, men omvendt
vurderes det, at projektet, som det er nu, har adgang til de mest kritiske
ressourcer. Endvidere vurderes det, at de eksisterende ressourcer vil kunne
øge produktiviteten, hvis samarbejde og governance forbedres.
De mindre kritiske temaer og issues
De to temaer i projektet, der relativt set vurderes at være mindst kritisk
udfordret, er risici og mitigerende tiltag samt teknisk løsning.
Udfordringerne her er stadig presserende i forhold til god projektledelse og
mulighederne for at udvise rettighed omhu og mitigere risici, inden de
udvikler sig til alvorlige problemer. Udfordringerne vurderes dog omvendt
dels lettere håndterbare, dels mindre kritiske for muligheden for at
færdiggøre en brugbar løsning end de øvrige forhold, der er beskrevet i
dette afsnit.
Risici og mitigerende tiltag
De primære udfordringer i forhold til risici og mitigerende tiltag handler om,
at der ikke har været en tilstrækkelig struktureret risikostyring til stede i
projektet, og at projektets risikomidler i forhold til tidsplan og økonomi har
været afsat i samlede puljer. Det beskrevne risikobillede vurderes desuden
at være ufuldstændigt i forhold til de relevante risici, som projektet rummer
på tidspunktet for reviewet.
Som nævnt ovenfor betyder den utilstrækkelige risikostyring, at risici ikke
har været håndteret proaktivt. Derudover medfører den manglende
risikostyring, at der ikke er overblik over sammenhængen mellem
projektets risici og projektøkonomien, hvilket svækker muligheden for
økonomistyring og kan betyde, at betydelige uforudsete udgifter opstår
eller håndteres for sent. Omvendt er det vurderingen, at den nødvendige
risikohåndtering og styring kan tilvejebringes i projektet indenfor rammerne
af det eksisterende projekt. Samtidig vurderes kritikaliteten af issues
vedrørende temaet risici og mitigerende tiltag alt andet lige at være lavere
end kritikaliteten ved de øvrige temaer, som beskrevet ovenfor, og vil
typisk i højere grad udmønte sig i forsinkelser, uforudsete opgaver og
budgetoverskridelser end manglende evne til at afslutte projektet.
Teknisk løsning
I forhold til den tekniske løsning er den primære udfordring, at der set fra
forretningens og brugernes synspunkt er betydelige mangler i den løsning,
der foreligger i forhold til planlægningsmodulet. Dette forhold er allerede
beskrevet under scope.
Herudover er der identificeret to risici i forhold til potentielle
performanceudfordringer og et stort antal tilpasninger af SAP-
17
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
standardmoduler. Forsvaret er dog opmærksomt på og har en tentativ plan
for håndtering af performanceudfordringerne, hvorfor dette ikke ses som et
kritisk forhold.
Risiciene vedrørende tilpasninger af SAP-standardmoduler knytter sig til de
31 WRICEFer, der er gennemført i projektet. Generelt er et af formålene
med at anvende standardmoduler, at man gør det fremtidige vedligehold af
systemer lettere og billigere, i og med at der er tale om kendt software.
Dermed bliver man mindre afhængig af at have ansatte med stor viden og
erfaring i forhold til det enkelte system. Det store antal tilpasninger af
SAPstandardmoduler betyder således, at man i højere grad end ellers vil
være afhængig af at have adgang til personale med erfaring og ekspertise i
det konkrete system. Denne risiko forstærkes endvidere af, at der i
Danmark er tale om et nicheområde med et begrænset udbud af
specialister.
Der er således tale om et opmærksomhedspunkt, der kan få betydning for
det fremadrettede vedligehold af systemet. Dette er dog ikke et forhold,
der har betydning for muligheden for at færdiggøre en brugbar løsning til
tidsstyring i Forsvaret.
Endelig skal det bemærkes i forhold til den tekniske løsning, at det ligger
udenfor rammerne af dette review at gennemføre et egentligt kodereview
af det foreliggende system. Det gennemførte review af leverandørens
metodik og kodestandarder giver imidlertid ikke umiddelbart anledning til
anmærkninger.
Alternative løsninger
På baggrund af vurderingen af projektets status og de identificerede issues
er der opstillet og vurderet tre overordnede handlemuligheder for Projekt
Tidsstyring og under disse en række forskellige scenarier, der er nærmere
beskrevet i kapitel 3.
Overordnet er det vurderingen, at der findes alternative standardløsninger
til SAP, der teknisk set kunne anvendes som platform for Projekt
Tidsstyring, men disse vurderes ikke at være en betydelig hurtigere og
mindre risikofyldt vej i forhold til at understøtte de samlede
forretningsmæssige behov, særligt af to årsager. Kompleksiteten i
Forsvarets forretningsmæssige behov på området betyder, at alternative
standardløsninger også vil skulle tilpasses eller udbygges. Endvidere vil en
løsning til tidsregistrering og planlægning af arbejdstid baseret på en ikke-
SAP platform skulle integreres med de øvrige dele af SAP, der anvendes i
Forsvaret, herunder løninterfacet, hvilket vil forøge kompleksiteten i det
samlede projekt. Det vurderes derfor mest hensigtsmæssigt at fastholde
særligt tidsregistreringsdelen i SAP.
I forhold til it-understøttelse af planlægningsmodulet er det i højere grad
teknisk muligt at anvende en alternativ platform, idet der eksisterer en
række high-end standardløsninger på markedet, der har indbygget
integration til SAP. Muligheder for it-understøttelse af planlægningsmodulet
er yderligere beskrevet i afsnit 3.7.
2.5
Deloittes vurdering af projektets status
I reviewet er der indenfor de seks reviewtemaer identificeret en række
issues. Mængden og naturen af de identificerede issues, herunder
usikkerhed om scope på centrale områder i forhold til forretningens behov
18
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
(især planlægningsmodulet), og det forhold, at projektet ikke anvender
resttidsestimering i planlægning og opfølgning, gør det meget vanskeligt
præcist at vurdere projektets aktuelle færdiggørelsesgrad og dermed også,
hvor lang tid det med det nuværende scope vil tage at færdiggøre
projektet. Overordnet set er det dog Deloittes forståelse, at
projektdeltagerne er enige om, at stort set alt udviklingsarbejde med
undtagelse af planlægningsmodulet og enkelte andre kendte udeståender
er færdigt og unittestet af leverandøren, og at de udestående
hovedaktiviteter dermed omfatter yderligere test (integrationstest,
kundetest mv.), uddannelse, konvertering af data og udrulning af systemet.
På baggrund af reviewet er det Deloittes vurdering, at selvom
udviklingsarbejdet kan karakteriseres som meget fremskredet i forhold til
det aftalte scope med leverandøren, er der på nuværende tidspunkt fortsat
betydelige usikkerheder knyttet til restforløbet. Især det forhold, at det
aftalte scope kun i begrænset omfang er valideret af de slutbrugere i
organisationen, der skal anvende løsningen, rummer en ikke ubetydelig
risiko for, at løsningen viser sig at være utilstrækkelig i forhold til
forretningens behov. Denne risiko er særlig udtalt i forhold til
planlægningsmodulet. Derudover vurderes der især at være risici forbundet
med den forestående testopgave, herunder dels risici forbundet med test af
kombinationsregler, dels risici forbundet med tilgængelighed af de
nødvendige testressourcer i det videre forløb.
19
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
3 Handlemuligheder og
alternative løsninger
Der er opstillet tre overordnede
handlemuligheder for Projekt Tidsstyring.
Projektet kan 1) færdiggøres jævnfør det
oprindelige scope, 2) fortsættes med et justeret
scope eller 3) lukkes ned. Indenfor disse tre
handlemuligheder er der identificeret og
vurderet forskellige scenarier (alternative
løsninger). På baggrund af reviewet vurderes det
mest relevant at fortsætte projektet med et
justeret scope, hvor planlægningsmodulet
udskydes og leveres i et senere selvstændigt
projekt.
Som et væsentligt element i reviewopgaven af Projekt Tidsstyring opstilles
og vurderes de relevante fremadrettede muligheder for det videre projekt
på et overordnet plan og som input til beslutningsgrundlag om videreførelse
eller nedlukning af Projekt Tidsstyring.
På baggrund af projektets status og issues, der er nærmere beskrevet i
kapitel 2, er der på overordnet niveau opstillet tre forskellige
handlemuligheder for det videre forløb af Projekt Tidsstyring. Disse er
illustreret i figur 3 nedenfor.
Det er en væsentlig forudsætning for flere af scenarierne, at den
eksisterende systemmæssige understøttelse af planlægning, registrering og
evaluering af tid i forsvaret vil kunne vedligeholdes og holdes i drift, indtil
en ny løsning er fuldt idriftsat. Validiteten af denne forudsætning er
bekræftet i itdriften i forhold til de tekniske aspekter, men er ikke endeligt
bekræftet i forretningen på tidspunktet for rapportens færdiggørelse.
Figur 3. Overblik over handlemuligheder for Projekt Tidsstyring
20
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0021.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Scenarie 0
Færdiggør projekt
jævnfør oprindeligt scope
Scenarie 1.1
Planlægningsmodul
version 2 i en senere fase
Scenarie 1
Scenarie 1.2
Fortsæt projekt
med et justeret scope
Planlægningsmodul
baseret på version 3
Scenarie 1.3
Planlægningsmodul
i efterfølgende projekt
Scenarie 2.1
Scenarie 2
Fortsat anvendelse af
nuværende løsning
Scenarie 2.2
Luk projektet
Etablér nyt projekt
En handlemulighed er, at projektet færdiggøres med udgangspunkt i det
eksisterende projektgrundlag og scope, så projektet efter pausen
genoptages med en ny baseline (for tid, økonomi og gevinster), der skal
vurderes af It-projektrådet og forelægges som aktstykke, inden projektet
færdiggøres. Dette scenarie betegnes scenarie 0 og vil være relevant, hvis
det oprindelige scope stadig er aktuelt, og omfanget af issues og
udeståender er veldefinerede og begrænsede, så den risiko, der er
forbundet med færdiggørelsen, vurderes at være begrænset, så den nye
baseline vil holde.
En anden handlemulighed er, at projektet fortsættes, men at scope og
projektgrundlag for projektet justeres/reduceres, så den risiko, der er
forbundet med det videre forløb, begrænses. Dette scenarie betegnes
scenarie 1. Indenfor dette hovedudfaldsrum er der identificeret tre
forskellige relevante scenarier i forhold til håndtering af især
planlægningsmodulet, herunder om planlægningsmodulet fortsat skal være
del af Projekt Tidsstyring, eller om det skal realiseres senere i et
efterfølgende selvstændigt projekt. Disse scenarier betegnes scenarie 1.1,
1.2 og 1.3.
Den tredje handlemulighed er, at Projekt Tidsstyring lukkes ned i dets
nuværende form ud fra en betragtning om, at det ikke vurderes muligt eller
relevant at færdiggøre projektet med afsæt i det hidtidige arbejde. Dette
medfører, at Forsvaret enten skal fortsætte med den nuværende tekniske
løsning eller skal etablere et helt nyt projekt. Dette hovedscenarie betegnes
scenarie 2. Indenfor dette hovedudfaldsrum er scenarierne 2.1 og 2.2.
3.1
Oversigt over scenarier
I det følgende er der en overordnet beskrivelse af scenarierne efterfulgt af
en vurdering af de tre handlemuligheder og en uddybning af de scenarier,
der vedrører den handlemulighed, der anbefales. Herefter er der en
beskrivelse af de forskellige scenarier, der uddyber fordele, ulemper og
vurdering af scenarierne. Afslutningsvist findes en uddybning af muligheder
for it-understøttelse af planlægningsmodulet i det anbefalede scenarie.
21
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0022.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Tabel 1. Oversigt over scenarier
Scenarie
Scenarie 0.
Projektet
færdiggøres
Beskrivelse
Scenarie 0. Projekt Tidsstyring færdiggøres
Scenariet indebærer, at Projekt Tidsstyring fortsætter med uændret scope efter pausen. Det
betyder dog, at projektet skal via It-projektrådet og et aktstykke, før det reelt kan fortsætte.
Scenarie 1.1. Levering af planlægningsmodul version 2 i senere fase
Dette scenarie indebærer, at projektet faseopdeles, så understøttelse af planlægning
udskydes til en senere fase, mens de centrale dele, der vurderes at være færdigudviklet,
testes og ibrugtages i en tidligere fase. Planlægningsmodulet forudsættes baseret på det
nuværende løsningsdesign version 2.
Scenarie 1.
Projektet fortsættes
med
et justeret
scope
Scenarie 1.2. Planlægningsmodul baseret på version 3
Dette scenarie indebærer, at man fortsætter projektet, men indlægger tid til at afklare og
validere, hvordan og i hvilken form et planlægningsmodul skal medtages i Projekt
Tidsstyring, så der udarbejdes et løsningsdesign version 3 for planlægningsmodulet.
Scenarie 1.3. Planlægningsmodul i efterfølgende projekt
Scenariet indebærer, at det eksisterende projekt færdiggøres uden planlægningsmodulet, og
at der i et separat projekt på et senere tidspunkt gennemføres en nærmere analyse af
behovet for et planlægningsmodul, dets funktionalitet, forventede gevinster og it -
understøttelse.
Scenarie 2.1. Fortsat anvendelse af nuværende løsning
Scenariet indebærer, at den eksisterende løsning til planlægning og registrering af tid
anvendes fremadrettet med de nødvendige opdateringer og tilpasninger, der skal til for at
imødekomme det vedligeholdsmæssige efterslæb, der er opstået de seneste 2-3 år, hvor
man har arbejdet hen mod en ny løsning.
Scenarie 2.2. Etablering af nyt projekt
Dette scenarie indebærer en formel nedlukning af Projekt Tidsstyring efter den igangværende
pause og efterfølgende etablering af et helt nyt projekt og projektgrundlag.
Scenarie 2.
Projektet lukkes ned
3.2
Overordnet vurdering af de tre handlemuligheder
På baggrund af vurderingen af status og de identificerede issues og risici er
der opstillet tre overordnede fremadrettede handlemuligheder for Projekt
Tidsstyring. Projektet kan:
1. Færdiggøres jævnfør det oprindelige projektgrundlag (scenarie 0)
2. Fortsættes med et justeret scope (scenarie 1)
3. Lukkes ned (scenarie 2) med henblik på fortsat brug af den nuværende
tekniske løsning eller opstart af et helt nyt projekt.
Indenfor de to sidste handlemuligheder er der identificeret og vurderet
forskellige scenarier (alternative løsninger).
På det foreliggende grundlag er det Deloittes vurdering, at det mest
relevante scenarie er at fortsætte projektet med et reduceret scope
(scenarie 1), hvor planlægningsmodulet udskydes og leveres i et
efterfølgende projekt. Baggrunden for denne vurdering er overordnet set,
at det givet behovet for et nyt tidsstyringssystem og manglen på oplagte
alternativer ikke vurderes anbefalelsesværdigt at lukke projektet helt ned
(scenarie 2), og at usikkerheden i forhold til forretningens behov og det
tidsforbrug, der forventes at være nødvendigt for at afdække disse behov
og efterfølgende udvikle en løsning hertil, betyder, at det ikke kan
anbefales at færdiggøre projektet med det oprindelige scope (scenarie 0).
22
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0023.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Da den eksisterende tekniske løsning ikke vurderes holdbar og økonomisk
attraktiv i et fremadrettet perspektiv, vil en nedlukning kun være
anbefalelsesværdig, hvis der kan identificeres en alternativ it-understøttelse
(det vil sige en it-understøttelse, der ikke er baseret på SAP-
standardkomponenter), der kan tilvejebringes indenfor en kort tidshorisont.
På baggrund af projektets scope og især kompleksiteten i
forretningsreglerne såvel som Deloittes nationale og internationale
erfaringer er det vurderingen, at der ikke vil være en betydelig nemmere
vej til at understøtte de forretningsmæssige behov gennem et andet
standardsystem.
Det vurderes heller ikke anbefalelsesværdigt at færdiggøre projektet med
det oprindelige scope på grund af de væsentlige usikkerheder og den store
risiko, der er knyttet til færdiggørelse af dette forløb, især
planlægningsmodulet. Dette kan betyde yderligere forsinkelser, og
potentielt at planlægningsmodulet senere må opgives, fordi det viser sig
ikke at understøtte de forretningsmæssige behov.
3.3
Uddybning af anbefalet handlemulighed (scenarie 1.3)
Det vurderes mest relevant at fortsætte projektet med et justeret scope, og
der er vurderet tre scenarier for denne handlemulighed med fokus på
håndtering af usikkerheden vedrørende planlægningsmodulet. Se Figur 4
nedenfor.
Figur 4. Scenarier for at fortsætte projektet på et justeret grundlag
Scenari e 1.1
Planlægningsmodul
version 2 i en sener e fase
Scenarie 1
Scenari e 1.2
Fortsæt projekt
med et justeret scope
Planlægningsmodul
baseret på version 3
Scenari e 1.3
Planlægningsmodul
i efterfølgende projekt
P.t. foreligger der et løsningsdesign i version 2 for planlægningsmodulet,
idet løsningsdesign version 1 er blevet kritiseret af slutbrugerne. De tre
scenarier omfatter scenarie 1.1. Levering af version 2 i en senere fase i
projektet (dvs. en faseopdeling), scenarie 1.2. Validering af de
forretningsmæssige behov i et løsningsdesign version 3 og færdiggørelse af
projektet herudfra eller scenarie 1.3. Planlægningsmodulet tages ud af
projektets scope og leveres i et efterfølgende selvstændigt projekt.
På det foreliggende grundlag er det Deloittes vurdering, at det vil være
mest hensigtsmæssigt at forfølge scenarie 1.3, det vil sige tage
planlægningsmodulet ud af projektets scope og fortsætte projektet med et
nedjusteret scope, så planlægningsmodulet udskydes og leveres i et
efterfølgende selvstændigt projekt. På den ene side betyder det, at
kompleksitet og risiko ved den resterende del af Projekt Tidsstyring
reduceres markant. På den anden side giver det mulighed for at foretage en
nærmere validering af de forretningsmæssige behov og gevinsterne
forbundet hermed og at afdække nærmere, hvilken it-understøttelse der er
mest hensigtsmæssig i forhold til planlægningsmodulet. Scenariet er
uddybet i afsnit 3.7 i forhold til muligheder for it-understøttelse af
planlægningsmodulet.
23
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0024.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
3.4
Scenarie 0. Projektet færdiggøres
Scenariet indebærer, at Projekt Tidsstyring fortsætter med uændret scope
efter pausen. Det medfører endnu en omplanlægning af projektet i It-
projektrådet og forelæggelse af et aktstykke i Finansudvalget, før det reelt
kan genoptages.
I tabellen herunder er beskrevet nogle af de væsentligste fordele og
ulemper ved dette scenarie.
Tabel 2. Fordele og ulemper ved scenarie 0
Fordele
Tæt på målet
Det eksisterende projektgrundlag og det
fremskredne stadie, projektet var i, da
det blev sat på pause, kunne indikere, at
det ville være naturligt at fortsætte
uændret.
Projektets motivation
Projektdeltagernes motivation isoleret set
i forhold til selve projektets leverancer og
et ønske om at være med til at afslutte
et langt forløb peger på denne model.
Undgåelse af tab af momentum og
viden
Nedlukning eller alternativer og dermed
nyt fokus og/eller nye/andre leverancer
kan alt andet lige betyde tab af viden og
momentum.
Ulemper
Stor usikkerhed i forhold til tid,
budget og scope
Pausen og dette review blev besluttet som
konsekvens af udsigten til yderligere
overskridelse af tid og budget såvel som
tilstedeværelse af en række issues, der
truer en succesfuld afslutning på projektet.
Ingen reduktion af kompleksitet
Da
scope fastholdes uændret, opnås ingen
reduktion af projektets kompleksitet og
risici.
Senere realisering af gevinster
forbundet med forbedret
tidsregistrering
Som konsekvens af
scenariet udskydes også de
forretningsmæssige gevinster, der er
forbundet med en forbedret
tidsregistrering, indtil
planlægningsmodulet er færdigt.
Udnyttelse af allerede foretagne
investeringer
Andre modeller end uændret fortsættelse
Behov for omplanlægning som følge af
kan betyde tab af analyse, udviklingstid
issues og anbefalinger
I forbindelse med reviewet er der
og omkostninger.
afdækket en lang række issues og
anbefalinger, der anbefales håndteret
Fastholdelse af gevinster forbundet
forud for genopstart af projektet. Disse er
med planlægningsmodulet
beskrevet i rapportens øvrige kapitler og
Det sikres, at der leveres et
planlægningsmodul indenfor rammerne
har til formål at understøtte et opdateret
af Projekt Tidsstyring, så de
projektgrundlag, der skal resultere i større
forretningsmæssige behov understøttes, sandsynlighed for en succesfuld afslutning
og gevinsterne realiseres.
af projektet. Dog vil en fortsættelse uden
nogen form for lempelse af projektets
Understøttelse af SAP-strategien i
opgaver og kompleksitet fortsat medføre
forhold til planlægning
en række risici, der tilsammen giver et
Forsvaret anvender i forvejen SAP, og
højt risikobillede.
det er del af it-strategien på området, at
SAP og især SAP-standardmoduler skal
anvendes.
Det vurderes samlet set ikke anbefalelsesværdigt at fortsætte projektet
med det oprindelige scope på grund af de væsentlige mangler og
usikkerheder, der er afdækket, og den høje risiko, der er knyttet til en
umiddelbar fortsættelse af dette forløb. Herunder vurderes der især i
forhold til planlægningsmodulet at være behov for en nærmere analyse af
forretningens behov. Samtidig er det vanskeligt at vurdere, om projektet
reelt er tæt på målet i forhold til de faktiske forretningsmæssige behov, da
brugerinddragelsen har været begrænset. Disse forhold kan betyde
yderligere forsinkelser, og potentielt at planlægningsmodulet senere må
24
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0025.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
opgives, fordi det viser sig ikke at understøtte de nødvendige
forretningsmæssige behov.
3.5
Scenarie 1. Projektet fortsættes med et justeret scope
Scenariet indebærer, at Projekt Tidsstyring fortsættes med et justeret
scope efter pausen. Det medfører endnu en omplanlægning af projektet i
It-projektrådet og forelæggelse af et aktstykke i Finansudvalget, før det
reelt kan genoptages.
Som beskrevet i afsnit 3.3, er der vurderet tre scenarier for denne
handlemulighed i forhold til håndtering af især planlægningsmodulet:
1. Levering af planlægningsmodul baseret på løsningsdesign version 2 i en
senere fase i projektet, det vil sige en faseopdeling (scenarie 1.1)
2. Validering af de forretningsmæssige behov i et løsningsdesign version 3
og færdiggørelse af projektet herudfra (scenarie 1.2)
3. Planlægningsmodulet tages ud af projektets scope og leveres i et
efterfølgende selvstændigt projekt (scenarie 1.3).
Som det fremgår af afsnit 3.2, er det Deloittes umiddelbare vurdering, at
det vil være mest hensigtsmæssigt at forfølge scenarie 1.3, det vil sige
tage planlægningsmodulet ud af projektets scope og fortsætte projektet
med et nedjusteret scope, så planlægningsmodulet udskydes og leveres i et
efterfølgende selvstændigt projekt.
I tabellerne herunder er beskrevet nogle af de væsentligste fordele og
ulemper ved ovenstående scenarier.
Scenarie 1.1. Planlægningsmodul version 2 i en senere fase
Dette scenarie er en variant af scenarie 1 og indebærer, at projektet
faseopdeles, så understøttelse af planlægning udskydes til en senere fase,
mens de centrale dele af løsningen, der vurderes at være færdigudviklet,
testes og ibrugtages i en tidligere fase. Planlægningsmodulet forudsættes
baseret på det nuværende løsningsdesign version 2, der blev udarbejdet
som erstatning for det afviste SAP-standardplanlægningsmodul, der alene
tilbyder Shift Planning. Visse centrale og grundlæggende
planlægningsfunktioner vil være til stede i dette scenarie, selvom
planlægningsmodulet med sin mere avancerede planlægningsfunktionalitet
udskydes.
De funktionelle konsekvenser af at udskyde eller udelade
planlægningsmodulet forventes hos leverandøren og KAKI derfor at være
begrænsede. Denne vurdering beror dels på, at der er tale om en frontend,
der ikke vurderes at have betydelige bindinger til resten af løsningen, dels
på, at det i reviewet af Projekt Tidsstyring er beskrevet, at flere af de
funktioner, som planlægningsmodulet har til formål at levere, kan leveres
af andre dele af løsningen ved tre mindre tilpasninger. Disse tilpasninger er
beskrevet nærmere i scenarie 1.3 og bilag 4 i afsnittet
Implikationer af
detaljeret vurdering af status på den tekniske løsning.
Tabel 3. Fordele og ulemper ved scenarie 1.1
Fordele
Ulemper
25
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0026.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Hurtigere realisering af gevinster
forbundet med forbedret
tidsregistrering
En række centrale komponenter i
løsningen vurderes at være
færdigudviklet, herunder regeldatabase,
ESS, MSS og CATS. Det sikres, at de dele
af løsningen, der er mest færdige, kan
implementeres hurtigere, end hvis
færdiggørelsen af planlægningsmodulet
afventes.
Stor usikkerhed i forhold til tid,
budget og scope, særligt i forhold til
planlægningsmodulet
Der er skabt tvivl om, om løsningsdesign
version 2 dækker alle de relevante
forretningsbehov, og om det vil blive
anvendt i nødvendigt omfang til at opfylde
de forretningsmæssig behov.
Længere udstrækning af det samlede
projektforløb
En udskydelse af planlægningsmodulet vil
betyde, at den samlede tidsmæssige
udstrækning af projektet vil blive forøget.
Reduktion af kompleksitet i den
første del af projektet
Faseopdelingen reducerer kompleksiteten
i den første del af projektet.
Forøgede omkostninger qua
faseopdeling
Fastholdelse af gevinster forbundet
En faseopdeling med en samlet længere
med planlægningsmodulet
Som
scenarie 0.
Fordele
Ulemper
Understøttelse af SAP-strategien i
forhold til planlægning
Som
scenarie 0.
tidsmæssig udstrækning vil betyde
forøgede omkostninger til projektteam,
testaktiviteter mv, ligesom der kan være
behov for midlertidige grænseflader for at
understøtte faseopdelingen.
Scenariet reducerer kompleksiteten i den første fase af projektet, men løser
ikke den væsentlige usikkerhed, der er forbundet med
planlægningsmodulet. Endvidere vil scenariet medføre en længere
tidsmæssig udstrækning af det samlede projektforløb og dermed forøgede
omkostninger. På den baggrund vurderes scenariet mindre attraktivt.
Scenarie 1.2. Planlægningsmodul baseret på version 3
Dette scenarie er en variant af scenarie 1 og indebærer, at man fortsætter
projektet, men indlægger tid til at afklare og validere, hvordan og i hvilken
form et planlægningsmodul skal medtages i Projekt Tidsstyring, så der
udarbejdes et løsningsdesign version 3 for planlægningsmodulet.
Tabel 4. Fordele og ulemper ved scenarie 1.2
Fordele
Ulemper
26
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0027.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Mere tid til forberedelse, inden
projektet genoptages
I kraft af den længere pause får
projektet mere tid til at implementere
anbefalinger i reviewet.
Reduktion af usikkerhed i forhold til
tid, budget og scope i forhold til
planlægningsmodulet
Ved at få valideret løsningsdesign for
planlægningsmodulet, inden projektet
genoptages, reduceres usikkerheden for
denne del af leverancen.
Fastholdelse af gevinster forbundet
med planlægningsmodulet
Som
scenarie 0.
Længere pause, inden projektet
genoptages
Projektets pause vil blive forlænget med
den tid, det vil tage at få udarbejdet og
valideret et nyt løsningsdesign for
planlægningsmodulet.
Længere udstrækning af det samlede
projektforløb
En udskydelse af projektets genstart vil
betyde, at den samlede tidsmæssige
udstrækning af projekt vil blive forøget.
Senere realisering af gevinster
forbundet med forbedret
tidsregistrering
Som konsekvens af den
længere udstrækning udskydes også de
forretningsmæssige gevinster.
Forøgede omkostninger qua længere
pause
En længere periode, inden projektet
genoptages, kan medføre forøgede
omkostninger til projektteam mv.
Scenariet reducerer den usikkerhed, der er forbundet med
planlægningsmodulet, hvilket betyder, at projektet vil være mere styrbart,
når det genoptages. Ulempen er, at der vil gå længere tid, inden projektet
kan genoptages, hvilket også vil medføre en længere udstrækning af det
samlede projektforløb, forøgede omkostninger og en senere realisering af
gevinsterne forbundet med den forbedrede tidsregistrering. På den
baggrund vurderes scenariet som en reel mulighed, der kan overvejes.
Scenarie 1.3. Planlægningsmodul i efterfølgende projekt
Scenariet
indebærer, at det eksisterende projekt færdiggøres uden
planlægningsmodulet, og at der i et separat projekt på et senere tidspunkt
gennemføres en nærmere analyse af behovet for et planlægningsmodul,
dets funktionalitet, forventede gevinster og it-understøttelse.
Det naturlige tidspunkt for start af projektet vedrørende
planlægningsmodulet vil være, når Projekt Tidsstyring er tæt på
idriftsættelse eller tidligere, hvis behovsafklaringen kan foretages af andre
end ressourcerne i Projekt Tidsstyring. Planlægningsmodulet implementeres
efterfølgende, hvis det vurderes, at forretningsbehovet er tilstrækkelig
stort, og at forretningens behov kan dækkes af en samlet løsning.
Ved opdelingen af projektet skal der tages stilling til, om enkelte dele, der
kan understøtte den grundlæggende planlægning, fortsat skal være del af
Projekt Tidsstyring.
Som beskrevet i scenarie 1.1 og bilag 4 forventer leverandøren og KAKI, at
de funktionelle konsekvenser af at udskyde eller udelade
planlægningsmodulet vil være begrænsede. Denne vurdering beror dels på,
at der er tale om en frontend, der ikke vurderes at have betydelige
bindinger til resten af løsningen, dels på, at det i reviewet af Projekt
Tidsstyring er beskrevet, at flere af de funktioner, som
planlægningsmodulet har til formål at levere, kan leveres af andre dele af
løsningen ved tre mindre tilpasninger.
27
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0028.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Således er det beskrevet, at simulering af arbejdstid i form af at kunne se
konsekvenserne af ressourcemæssige dispositioner frem i tid kan
tilvejebringes i TMW eller PT60, hvis disse tilpasses, så det bliver muligt at
beregne konsekvenser af indtastninger frem i tid. Løsningen er indtil videre
begrænset, så det kun er muligt at regne på indtastet tid frem til dags
dato.
Tilsvarende er det leverandørens vurdering, at komponenten Z_DOEGN1
rummer funktionalitet, der kan løse en betydelig del af den
masseplanlægningsfunktionalitet, som planlægningsmodulet blandt andet
har til formål at tilvejebringe. Det væsentligste funktionelle gab, der følger
af at udelade planlægningsmodulet, vurderes at knytte sig til
kernefunktionen i Shift Planning-modulet, der vedrører kompleks
planlægning af rullende vagtskifte.
Afhængigt af behovs- og løsningsanalysens udfald kan
planlægningsmodulet baseres på SAP, en tredjepartsløsning eller et sæt
Excelmoduler. Se afsnit 3.7 for en nærmere beskrivelse af de fire
identificerede alternativer.
Tabel 5. Fordele og ulemper ved scenarie 1.3
Fordele
Hurtigere realisering af gevinster
forbundet med forbedret
tidsregistrering
Som scenarie 1.1.
Reduktion af kompleksiteten i
Projekt T idsstyring
Opdelingen i to projekter vil reducere
kompleksiteten i det tilbageværende
Projekt Tidsstyring.
Reduktion af usikkerhed i forhold til
tid, budget og scope i forhold til
planlægningsmodulet
Som
scenarie 1.2.
Mere tid til forberedelse, inden
projekt vedrørende
planlægningsmodul startes
Fordele
Ulemper
Ulemper
Forøgede omkostninger qua opdeling i
to projekter
En opdeling vil betyde, at de samlede
omkostninger til Projekt Tidsstyring og til
et nyt projekt vedrørende
planlægningsmodulet forøges.
Senere realisering af gevinster
forbundet med planlægningsmodulet
Som konsekvens af opdelingen udskydes
de forretningsmæssige gevinster forbundet
med planlægningsmodulet.
28
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0029.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
I kraft af den tidsmæssige udskydelse
kan det sikres, at den løsning, der
vælges for planlægningsmodulet, er
solidt funderet i forretningens behov.
Større fleksibilitet i forhold til
understøttelse af
planlægningsmodulet
Opdeling kan
potentielt også føre til en konklusion om,
at der ikke er et tilstrækkeligt behov for
et selvstændigt projekt vedrørende
planlægningsmodulet eller et mindre
scope for dette end det nuværende.
Mindre usikkerhed i forhold til tid,
budget og scope, idet
planlægningsmodulet udsættes
Projekt Tidsstyring reduceres i scope
med et væsentligt element, da dette
modul udsættes, men der vil stadig være
en vis usikkerhed i forhold til restforløbet
i øvrigt for Projekt Tidsstyring.
Scenariet udskyder den usikkerhed, der er forbundet med
planlægningsmodulet til et senere projekt, hvilket betyder, at Projekt
Tidsstyring kan færdiggøres hurtigere med en tidligere realisering af de
gevinster, der er forbundet med denne del. Ulempen er forøgede
omkostninger qua opdelingen i to projekter, men også en større fleksibilitet
i forhold til scope og it-understøttelse af planlægningsmodulet. På den
baggrund vurderes scenariet umiddelbart som den mest attraktive
mulighed af scenarie 1.1-1.3.
3.6
Scenarie 2. Luk projektet ned
Scenariet indebærer, at Projekt Tidsstyring lukkes ned og ikke genoptages
efter den igangværende pause. Formelt skal projektet afsluttes med en
projektafslutningsrapport til It-projektrådet og forelæggelse af et
afsluttende aktstykke i Finansudvalget.
Alle projektressourcer frigives permanent til andre opgaver, og kontrakten
med leverandøren vedrørende leverancer til projektet opsiges med de
kontraktuelle konsekvenser, det måtte have. Krav, dokumentation,
herunder regeldatabase i Access, og eventuelt kode sikres til eventuel
genbrug i et fremtidigt projekt.
Der er vurderet to scenarier for denne handlemulighed. Forsvaret kan:
1. Fortsat anvende den nuværende tekniske løsning (scenarie 2.1)
2. Etablere et helt nyt projekt (scenarie 2.2).
I tabellerne herunder er beskrevet nogle af de væsentligste fordele og
ulemper ved disse scenarier.
Scenarie 2.1. Fortsat anvendelse af nuværende løsning
Scenariet indebærer, at den eksisterende løsning til planlægning og
registrering af tid anvendes fremadrettet med de nødvendige opdateringer
og tilpasninger, der skal til for at imødegå det vedligeholdsmæssige
efterslæb, der er opstået de seneste 2-3 år, hvor man har arbejdet hen
mod en ny løsning.
Tabel 6. Fordele og ulemper ved scenarie 2.1
29
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0030.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Fordele
Hurtig afslutning af Projekt
Tidsstyring
Projektet kan afsluttes hurtigt med afsæt
i en vurdering af, at projektet ikke vil
kunne gennemføres succesfuldt, og at
man derfor bør fortsætte med den
eksisterende løsning, indtil tid, teknologi
og muligheder viser sig mere gunstige
for et nyt projekt på lang sigt.
Ulemper
Fortsat brug af ikke tidssvarende
løsning
En nedlukning af projektet vil betyde
fortsat anvendelse af den nuværende
tekniske løsning, der ikke er tidssvarende i
forhold til teknisk opbygning, funktioner og
pålidelighed.
Ingen realisering af forventede
gevinster
En nedlukning af projektet vil betyde, at
de forventede gevinster ikke realiseres
–
hverken kvalitetsløft i forhold til
planlægning og budgettering eller
effektivisering knyttet til planlægning og
registrering af arbejdstid.
Risiko for, at projektet kan få negativ
omtale
En nedlukning af projektet efter et langt
forløb og afholdelse af væsentlige
omkostninger uden igangsættelse af et nyt
projekt vil medføre en væsentlig risiko for,
at projektet kan få negativ omtale i
pressen og fra politisk hold.
Det er vurderingen, at de forretningsmæssige behov i vid udstrækning
stadig er aktuelle, og at den nuværende tekniske løsning hverken er
tidssvarende eller en hensigtsmæssig udviklingsplatform for håndtering af
arbejdstid i Forsvaret fremadrettet. Derudover vil Forsvaret gå glip af de
forventede gevinster, der er identificeret for projektet, selvom der indtil nu
er afholdt væsentlige udgifter. På den baggrund vurderes scenariet derfor
ikke anbefalelsesværdigt.
Scenarie 2.2. Etablering af nyt projekt
Dette scenarie indebærer en formel nedlukning af Projekt Tidsstyring efter
den igangværende pause og efterfølgende etablering af et helt nyt projekt
og projektgrundlag.
Tabel 7. Fordele og ulemper ved scenarie 2.2
Fordele
Hurtig afslutning af nuværende
Projekt T idsstyring
Projekt Tidsstyring kan i den nuværende
form formelt lukkes hurtigt ned i forhold
til It-projektrådet.
Mulighed for opstart af nyt projekt
på et gennemarbejdet og mere
sikkert projektgrundlag
Opstart af et nyt projekt vil give
mulighed for at imødegå de udfordringer,
som dette review angiver i forhold til
tidsplan, ressourcer, governance, styring
af scope, økonomi og muligvis også den
tekniske løsning.
Ulemper
Længere pause, inden nyt projekt
startes
Projektets pause vil blive forlænget med
den tid, det vil tage at få udarbejdet et nyt
projektgrundlag.
Længere udstrækning af det samlede
projektforløb
En udskydelse af opstart af et nyt projekt
vil betyde, at den samlede tidsmæssige
udstrækning af projektforløbene vil blive
forøget sammenholdt med et samlet
projekt.
Forøgede omkostninger qua
nedlukning og opstart af nyt projekt
Større frihedsgrader i forhold til valg
Nedlukning og opstart af et nyt projekt
af teknisk løsning og
med en samlet længere udstrækning vil
leverancemodel/leverandør
betyde forøgede omkostninger.
30
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0031.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Fordele
Opstart af et helt nyt projekt giver større
frihedsgrader i forhold til valg af teknisk
løsning (fx en ikke-SAP-baseret løsning)
og også mulighed for at vælge en anden
leverandør og leverancemodel (fx fast
pris med leveranceansvar).
Ulemper
Risiko for, at allerede foretagne
investeringer ikke kan udnyttes
Hvis det nye projekt får et ændret scope
eller en anden teknisk løsning, kan det
betyde, at de allerede afholdte
omkostninger i Projekt Tidsstyring ikke kan
udnyttes.
Ikke evidens for, at en anden teknisk
løsning vil være en nemmere vej
Der foreligger ikke evidens for, at et
tredjepartsprodukt i betydende grad vil
kunne forbedre scope og
brugergrænseflade, og at et nyt projekt
baseret på et tredjepartsprodukt markant
vil øge sandsynligheden for en succesfuld
gennemførelse og leverance. Et
tredjepartsprodukt vil skulle
sikkerhedsgodkendes. Se herom i afsnit
3.7.
En ændret leverancemodel/leverandør
kan forøge risici i forhold til
leverandørens kompetencer og
aftaleindgåelse
IBM, der har fået tildelt opgaven under
kontrakten om vedligehold af DeMars, vil
ikke nødvendigvis have de nødvendige
kompetencer. Dette afhænger af, hvilket
tredjepartsprodukt der vælges, hvilket vil
komplicere leverandørbilledet yderligere.
Endvidere kan der være behov for en
aftaleindgåelse udenfor DeMars-
kontrakten, eventuelt påkrævet udbud
eller miniudbud under rammeaftale. Som
konsekvens kan Forsvarets
leverandørstyring og samarbejdet blive
mere komplekst, hvis der introduceres
yderligere en leverandør.
Deloittes erfaring med udenlandske og danske tidsstyringsløsninger
indikerer, at det ikke vil være en betydelig nemmere vej til en ny
tidsstyringsløsning at basere den på et andet standardprodukt
(tredjepartsprodukt), medmindre Forsvaret ændrer radikalt på nogle af
grundelementerne og kravene.
Fordelene ved at kunne lukke det nuværende projekt ned og starte et nyt
projekt på et mere sikkert projektgrundlag
–
eventuelt med brug af en
anden teknisk løsning end SAP
–
opvejes således forventeligt ikke af et
hurtigere forløb, ligesom der vil være risiko for, at en del af de afholdte
udgifter/investeringer er tabt. På den baggrund vurderes scenariet derfor
ikke anbefalelsesværdigt.
3.7
Uddybning af anbefalet scenarie 1.3
I det følgende beskrives de fire relevante subscenarier, der er identificeret
og afdækket i forhold til scenarie 1.3.
31
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0032.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Der er umiddelbart identificeret fire tekniske muligheder for it-
understøttelse af planlægningsmodulet, se figur 5 nedenfor. Disse bør
vurderes nærmere op imod de forretningsmæssige behov, tid, økonomi mv.
Figur 5. Scenarier for it-understøttelse af planlægningsmodulet
Scenari e 1.3.1
Tilpas til SAP- standard
Scenari e 1.3.2
Scenari e 1.3
Planlægningsmodul
i efterfølgende projekt
Udvikl specialdesignet
planlægningsmodul i SAP
Scenari e 1.3.3
Anvend
tredjepartsløsning
Scenarie 1.3.4
Udvikl Excel-moduler
med interface til SAP
De fire muligheder er:
•
Scenarie 1.3.1. Basere løsningen på SAP-standard (Shift
Planningmodulet, der var grundlag for version 1 af det nuværende
løsningsdesign).
•
Scenarie 1.3.2. Udvikle et specialdesignet planlægningsmodul i SAP
(der afspejler version 2 af det nuværende løsningsdesign).
•
Scenarie 1.3.3. Anskaffe en tredjepartsløsning (det vil sige en
ikkeSAP-løsning), der integreres med SAP.
•
Scenarie 1.3.4. Udvikle et sæt planlægningsmoduler i Excel, der
integreres med SAP med afsæt i nogle af de Excelløsninger, der
findes i koncernen i dag.
Opsplitningen i to projekter kræver dog, at man i Projekt Tidsstyring ville
skulle implementere en af de standardtilpasninger (WRICEFer), der er
specificeret til planlægningsmodulet i løsningsdesign version 2, der skal
håndtere kvote-/saldoproblematikken, men det vurderes, at denne kun
udgør en lille del af arbejdet med planlægningsmodulet, og at den er den
mindst komplekse og dermed mindre risikofyldt end de andre
standardtilpasninger.
Som uddybet i det følgende om fordele og ulemper ved de fire subscenarier
vurderes scenarie 1.3.1 ikke som en realistisk mulighed. Scenarie 1.3.3 er
en teknisk realiserbar mulighed, der anvendes af andre virksomheder, men
den har nogle kritiske forudsætninger i kraft af behov for
sikkerhedsgodkendelse og konkurrenceudsættelse af en tredjepartsløsning.
På det foreliggende grundlag vurderes det derfor umiddelbart mest
realistisk enten at basere it-understøttelse på udvikling af et
specialdesignet modul i SAP (scenarie 1.3.2) eller et sæt
planlægningsmoduler i Excel, der integreres med SAP. Excelmodulerne kan
også have relevans som en interimløsning og til validering af de
forretningsmæssige behov, indtil en mere permanent løsning er etableret.
En Excelbaseret løsning vil betyde forøget kompleksitet i forhold til styring
af udvikling, vedligehold og drift i forhold til en samlet central løsning.
Scenarie 1.3.1. Tilpas til SAP-standard
Scenariet indebærer, at planlægningsmodulet designes og udvikles på
baggrund af en kravspecifikation, der i langt højere grad end det
nuværende løsningsdesign for planlægningsmodulet (version 2) tilpasses til
SAP-standardmodulet Shift Planning (i et løsningsdesign version 3), så
omfanget af tilretninger og specialtilpasninger begrænses med henblik på
at opnå fordelene ved at bruge en standardløsning. Som konsekvens heraf
32
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0033.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
må forretningsprocesserne i relevant omfang tilrettes til
standardfunktionaliteten.
Fordele og ulemper ved scenariet er illustreret grafisk i Figur 6 nedenfor og
uddybet i skrift i Tabel 8.
Figur 6. Scoring af fordele og ulemper ved scenarie 1.3.1
Høj
forretningsunderstøttelse
Nem kontrahering /
aftaleindgåelse
Tilstrækkelige
leverandørkompetencer
Lave omkostninger
Lav kompleksitet / risici
Høj grad af fremtidssikring
Kort projektperiode
Nem sikkerhedsgodkendelse
Effektiv drift og
vedligholdelse
God alignment med it-
strategi
Som det fremgår af figuren ovenfor, har scenariet en række fordele, der
samlet set gør udvikling og implementering af løsningen relativt enkel. Til
gengæld har løsningen den betydelige ulempe, at den i meget lav grad
understøtter forretningens behov, hvilket må ses som et afgørende kriterie
for en løsning.
Tabel 8. Fordele og ulemper ved scenarie 1.3.1
Fordele
Ulemper
33
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0034.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Forretningen må i relevant omfang
tilpasse sig standardfunktionaliteten
Forretningsprocesserne må i relevant
omfang tilpasses til de muligheder, der
findes i standardfunktionaliteten. I forhold
hertil er det en udfordring, at det næppe
er realistisk. Løsningsdesign version 1 for
planlægningsmodulet var netop baseret på
Shift Planning, og dette blev kritiseret af
SAP-modulet er velkendt for
forretningen, hvilket var baggrunden for
leverandøren
IBM kender modulet, og der foreligger et løsningsdesign version 2, der i mindre
løsningsdesign (version 2), der kan være omfang baserer sig på standard i Shift
et godt afsæt for det nye løsningsdesign Planning.
(version 3).
SAP Shift Planning er ikke et godt
Mindre kompleks løsning i forhold til teknologisk udgangspunkt
SAP Shift Planning-modulet er gammelt,
integration med øvrige dele af
og planlægning af rullende vagtskifter er
tidsregistrering og SAP
Ved at understøtte planlægning med SAP ikke et fokus- eller ekspertområde for SAP
undgås en mere kompleks løsning, hvor (SAP har et PS-modul, der dog ikke
et ikke-SAP-baseret planlægningsmodul opererer med infotyper osv.), og
yderligere ændringer til modulet vil være
skal integreres med øvrige dele af
komplicerede at udvikle og vedligeholde,
DeMars-løsningen, herunder
især for mere komplicerede
tidsregistreringsdelen.
planlægningsbehov.
Understøttelse af SAP-strategien i
forhold til planlægning
Som
scenarie 0.
SAP-standard vil reelt blive tilpasset
(for) meget
Allerede i løsningsdesign version 2 er der
to komplicerede tilpasninger (beskrevet
som WRICEFer), der skal implementeres,
og yderligere tilpasninger vil teknisk set
kunne klassificeres som
uhensigtsmæssige.
Fordelene ved at bruge et
standardsystem opnås
De forretningsmæssige fordele ved at
anvende et standardsystem opnås,
herunder færre udgifter til vedligehold og
mindre afhængighed af ressourcer, der
kender specialtilpasninger.
På grund af Forsvarets mere komplicerede forretningsmæssige behov for
planlægning, end hvad der umiddelbart og med et fornuftigt niveau af
tilpasninger kan understøttes i SAP Shift Planning, vurderes det, at det ikke
er realistisk at basere sig på dette standardmodul uden væsentlige
tilpasninger, hvorved Forsvaret reelt vil havne i scenarie 1.3.2 som
beskrevet nedenfor. Dette er også i tråd med udviklingen i projektforløbet,
hvor løsningsdesign version 1, der baserede sig på standardfunktionalitet i
Shift Planning, blev afløst af løsningsdesign version 2.
Scenarie 1.3.2. Udvikl specialdesignet planlægningsmodul i SAP
Scenariet indebærer, at planlægningsmodulet designes og udvikles på
baggrund af en kravspecifikation og et løsningsdesign (version 3), hvor
udgangspunktet i mindre omfang er baseret på standarden i SAP Shift
Planning og i større omfang er et specialudviklet modul. Der vil dog stadig
være tale om et modul, der er indlejret i SAP og baseres på SAP-
kodestandard. Som konsekvens skal forretningsprocesserne i mindre
omfang tilrettes til standardfunktionaliteten.
Fordele og ulemper ved scenariet er illustreret grafisk i
Figur 7
nedenfor og nærmere uddybet i skrift i Tabel 9.
Figur 7. Scoring af fordele og ulemper ved scenarie 1.3.2
Høj
forretningsunderstøttelse
34
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0035.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Lave omkostninger
Nem
Lav kompleksitet / risici
Kort projektperiode
Effektiv drift og
vedligholdelse
kontrahering / aftaleindgåelse
Tilstrækkelige leverandørkompetencer
Høj grad af fremtidssikring
Nem sikkerhedsgodkendelse
God alignment med
itstrategi
Som det fremgår af figuren ovenfor, scorer scenariet middel eller højt på
samtlige parametre, hvilket udtrykker, at der samlet set vurderes at være
tale om en relativt anvendelig og hensigtsmæssig løsning. Fordelene
knytter sig blandt andet til, at løsningen både er relativt implementerbar og
vil kunne give en forholdsvis høj forretningsunderstøttelse. Til gengæld har
løsningen den ulempe, at den givet sit specialdesign forventeligt vil have en
mere kompleks vedligeholdsprofil og forudsætte en højere grad af
detailkendskab end et standardprodukt. Kombineret med en traditionel
SAP-platform gør det, at løsningen vurderes at have en relativt lav grad af
fremtidssikring.
Tabel 9. Fordele og ulemper ved scenarie 1.3.2
Fordele
Ulemper
35
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0036.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Forretningen
får
en
bedre
understøttelse af processer, hvor de
afviger fra standardfunktionaliteten
Forretningsprocesserne kan i højere grad
understøttes, også selvom de måtte
afvige fra de muligheder, der findes i
standardfunktionaliteten.
Fordelene ved at bruge et
standardsystem opnås i mindre
omfang
De forretningsmæssige fordele ved at
anvende et standardsystem opnås i mindre
grad. Det vil sige større udgifter til
vedligehold og større afhængighed af
ressourcer, der kender
Mindre kompleks løsning i forhold til
specialtilpasningerne, hvilket dog kan
mitigeres til en vis grad via god
integration med øvrige dele af tids-
dokumentation af tilpasninger.
registrering og SAP
Som
scenarie 1.3.1.
SAP Shift Planning er ikke et godt
teknologisk udgangspunkt
Som
Mindre understøttelse af SAP-
scenarie 1.3.1.
strategien i forhold til planlægning
Scenariet understøtter strategien om at
anvende SAP og i mindre omfang brugen
Fastlæggelse af løsningsdesign mere
af SAP-standard i forhold til planlægning.
komplekst
Da løsningen i mindre omfang baserer sig
på SAP Shift Planning-modulet, der er
velkendt for leverandøren (IBM), vil
fastlæggelse af et løsningsdesign, der kan
accepteres af brugerne, være mere
komplekst, dog således at det nuværende
løsningsdesign (version 2) kan være et
godt udgangspunkt.
På grund af Forsvarets komplicerede forretningsmæssige behov for
planlægning vurderes det, at dette vil være den realistiske model, hvis det
vurderes mest hensigtsmæssigt, at løsningen understøttes i SAP.
Scenarie 1.3.3. Anvend tredjepartsløsning
Scenariet indebærer, at planlægningsmodulet designes og udvikles med
anvendelse af en anden løsning end SAP.
Et tredjepartsmodul vil være enten på ydersiden eller på indersiden i
forhold til SAP og vil skulle interagere med SAP. En model er, at modulet er
tykt og udveksler data med SAP, men også rummer al forretningslogik og
regler knyttet til planlægning. En anden model er, at modulet er tyndt, det
vil sige udelukkende fungerer som en frontend til SAP, der håndterer
forretningslogik og regler knyttet til planlægning. Der vil således skulle
være både kvote- og saldoforretningslogik, da dette kræves for at dække
alle behovene.
Eksempler på førende tredjepartsløsninger indenfor planlægning (Shift
Planning), der har integration til SAP, er Infor (Workbrain), WorkForce
Software og Kronos (ADP eTime).
Fordele og ulemper ved scenariet er illustreret grafisk i Figur 8 nedenfor og
nærmere uddybet i skrift i Tabel 10.
Figur 8. Scoring af fordele
scenarie
Høj
forretningsunderstøttelse
og ulemper ved
1.3.3
Lave omkostninger
Nem
kontrahering
/
Lav kompleksitet / risici
Kort projektperiode
36
Effektiv drift og
vedligholdelse
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0037.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
aftaleindgåelse
Tilstrækkelige leverandørkompetencer
Høj grad af fremtidssikring
Nem sikkerhedsgodkendelse
God alignment med
itstrategi
Som det fremgår af figuren ovenfor, scorer scenariet meget varieret på de
forskellige parametre, hvilket udtrykker, at der samlet set vurderes at være
både store fordele og væsentlige ulemper ved scenariet. Fordelene knytter
sig særligt til, at løsningen kan forventes at blive tilpasset forretningens
behov meget præcist, og samtidig vil der være mulighed for at vælge en
løsning, der er mere moderne og brugervenlig end SAP-standard, hvorfor
der også ses en relativt høj grad af fremtidssikring i scenariet.
Til gengæld har scenariet de betydelige ulemper, at det kan forventes at
blive en relativt krævende proces at få sikkerhedsgodkendt en ny løsning
6
,
og at aftaleindgåelse med en ny leverandør vil kræve tid og ressourcer til
gennemførelse af udbud, hvilket kan forsinke idriftsættelsen af løsningen
sammenlignet med et scenarie, hvor man vælger en eksisterende
leverandør. Sekundært knytter der sig altid en grad af ekstra kompleksitet
til at skulle samarbejde med en ny leverandør.
Tabel 10. Fordele og ulemper ved scenarie 1.3.3
Fordele
Mulighed for bedre
forretningsunderstøttelse af
planlægning end SAP
Mulighed for
anvendelse af tredjepartsmoduler, der
kan være mere brugervenlige og have en
bedre front-end end SAP.
Mulighed for færre omkostninger til
implementering af
planlægningsdelen
Hvis der tilbydes standardfunktionalitet
og fleksibilitet, der i langt højere grad
tilgodeser/matcher behovene, vil der
kunne spares ressourcer i forbindelse
med udvikling af et planlægningsmodul.
Ulemper
Forøgede udgifter i kraft af en todelt
løsning
I det omfang der vil være behov for at
håndtere både forretningslogik og regler i
et tredjepartsmodul og SAP, vil der være
forøgede udgifter til implementering og
løbende vedligehold. For eksempel kan
behovet for både kvote- og saldologik
medføre, at et tredjepartsmodul vil skulle
understøtte/tilpasses dette, og at logikken
under alle omstændigheder skal
implementeres i Projekt Tidsstyring.
Fordele
Ulemper
Kompleksiteten og de tidsmæssige konsekvenser ift. sikkerhedsgodkendelse af et nyt
tredjepartsprodukt kan dog reduceres gennem forskellige tiltag. Man kan som en del
af et udbud bl.a. beskrive de krav, som leverandøren skal kunne leve op til jævnfør
gældende sikkerhedskrav for at opnå en sikkerhedsgodkendelse. Det er endvidere
oplyst, at Center for CyberSikkerhed i visse tilfælde giver mulighed for udstedelse af
en
license to operate
undervejs i den samlede akkrediteringsproces for nye løsninger.
6
37
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0038.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Mere kompleks løsning i forhold til
integration med øvrige dele af
Mindre understøttelse af SAP-
tidsregistrering og SAP
strategien i forhold til planlægning
Interfaces til SAP vil følge med som
Scenariet understøtter brugen af et
standardsystem, men ikke brugen af SAP standard, men der må forudses
tilpasningsbehov.
og SAP-standardmoduler i forhold til
planlægning.
Behov for sikkerhedsgodkendelse af
tredjepartsmodul
Et tredjepartmodul vil forventeligt skulle
sikkerhedsgodkendes til interaktion med
DeMars i en ikke-triviel proces, idet det
kan tage lang tid, og idet godkendelsen
ikke er givet.
En ændret leverancemodel/leverandør
kan forøge risici i forhold til
leverandørens kompetencer og
aftaleindgåelse
Som scenarie 2.2.
Scenariet er teknisk muligt, hvis det vurderes acceptabelt, at
planlægningsløsningen ikke understøttes i SAP. En udfordring er den
forøgede kompleksitet ved, at tredjepartsmodulet skal integreres til SAP.
Kritiske udfordringer i forhold til dette scenarie er dels behovet for
sikkerhedsgodkendelse af tredjepartsmodulet, dels at anvendelse af ikke-
SAP-teknologi kompetencemæssigt kan nødvendiggøre en anden
leverandør på planlægningsdelen såvel som et eventuelt behov for
konkurrenceudsættelse af leverancen.
I bilag 3 gennemgås Shift Planning og de processer, der typisk indgår i en
automatisering af planlægning (Workforce Management). Herunder er der
foretaget en overordnet vurdering af de tre ovennævnte førende
tredjepartsprodukter, der ofte anvendes i forhold til understøttelse af disse
processer.
Scenarie 1.3.4. Udvikle Excelmoduler med interface til SAP
Scenariet
indebærer, at planlægningsmodulet designes og udvikles med anvendelse
af en Excelbaseret løsning, der integreres med SAP. I forhold til scenarie
1.3.3 er rationalet dels, at der findes forskellige Excelløsninger i koncernen,
der anvendes til understøttelse af planlægning
7
, dels at Excel allerede er
sikkerhedsgodkendt til integration med DeMars. Scenariet kan således også
have relevans som en interimløsning og til validering af de
forretningsmæssige behov, indtil en mere permanent løsning baseres på
SAP, eller et tredjepartsmodul er etableret.
Scenariet indebærer således, at Forsvaret kunne udvikle et sæt
Excelplanlægningsmoduler (fx 10-15), der hver især understøtter
forskellige behov, og som tilsammen tilgodeser planlægningsbehovet. I
forhold til interface til SAP skal der udvikles en
dataudvekslingsfunktionalitet, der via Excel kalder en service i SAP eller
udveksler data via en rapport eller et modul, som SAP læser fra.
I forbindelse med reviewet har Deloitte fået demonstreret to forskellige
Excelløsninger til understøttelse af planlægning. Heri var etableret makroer med
regler. I den ene løsning var endvidere etableret et avanceret visuelt overblik over
planen. I den ene løsning var der indarbejdet funktionalitet til at imødekomme
behovet for at styre ændringer med kort varsel og vise et overblik over forskellige
typer allokeringer af grupper såsom uddannelse op til udstationering m.m.
7
38
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0039.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Hvis Forsvaret ender med ikke at implementere et planlægningsmodul på
kort sigt, kunne det overvejes at tilbyde udtræk fra SAP og stille dette til
rådighed for dem, der ønsker at udvikle et lokalt planlægningsmodul i
Excel, dog uden at SAP skal modtage data herfra.
Fordele og ulemper ved scenariet er illustreret grafisk i Figur 9 nedenfor og
nærmere uddybet i skrift i Som det fremgår af figuren ovenfor, scorer
scenariet varieret på de forskellige parametre, hvilket udtrykker, at der
samlet set vurderes at være både væsentlige fordele og betydelige ulemper
ved scenariet. Fordelene knytter sig særligt til, at løsningen er relativt let at
udvikle og kan tages hurtigt i brug. Samtidig er den nem at tilpasse til
forretningens behov og kan udarbejdes separat for forskellige dele af
forretningen. Endvidere er der potentiale for anvendelse som en
interimløsning, der kan bruges til at afdække og modne indsigten i
forretningens behov, inden man lægger sig fast på en mere langsigtet
løsning.
Til gengæld har scenariet de betydelige ulemper, at det forventeligt kan
blive en krævende proces at vedligeholde et større antal Excelmodeller og
over tid sikre, at alle regler mv. er opdateret, og at modellen regner
korrekt. Endelig har dette scenarie nogle datasikkerhedsmæssige
udfordringer, der særligt knytter sig til, at data opbevares decentralt. Tabel
11.
Figur 9. Scoring af fordele og ulemper ved scenarie 1.3.4
Høj
forretningsunderstøttelse
Nem
Lave omkostninger
Lav kompleksitet / risici
Kort projektperiode
Effektiv drift og
vedligholdelse
kontrahering / aftaleindgåelse
Tilstrækkelige leverandørkompetencer
Høj grad af fremtidssikring
Nem sikkerhedsgodkendelse
God alignment med
itstrategi
Som det fremgår af figuren ovenfor, scorer scenariet varieret på de
forskellige parametre, hvilket udtrykker, at der samlet set vurderes at være
både væsentlige fordele og betydelige ulemper ved scenariet. Fordelene
39
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0040.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
knytter sig særligt til, at løsningen er relativt let at udvikle og kan tages
hurtigt i brug. Samtidig er den nem at tilpasse til forretningens behov og
kan udarbejdes separat for forskellige dele af forretningen. Endvidere er
der potentiale for anvendelse som en interimløsning, der kan bruges til at
afdække og modne indsigten i forretningens behov, inden man lægger sig
fast på en mere langsigtet løsning.
Til gengæld har scenariet de betydelige ulemper, at det forventeligt kan
blive en krævende proces at vedligeholde et større antal Excelmodeller og
over tid sikre, at alle regler mv. er opdateret, og at modellen regner
korrekt. Endelig har dette scenarie nogle datasikkerhedsmæssige
udfordringer, der særligt knytter sig til, at data opbevares decentralt.
Tabel 11. Fordele og ulemper ved scenarie 1.3.4
Fordele
Mulighed for bedre
forretningsunderstøttelse af
planlægning end SAP
Givet at der vil kunne specificeres et
håndterbart antal krav til
planlægningsfunktionaliteten, kan man
imødekomme behovene bredt og sikre
anvendelse.
Tæt samarbejde med decentrale
brugere
Specifikation og udvikling af
Excelløsningerne kunne til dels foregå
med anvendelse af decentrale brugere,
så FPS og KAKI fik bredere støtte til
arbejdet og validering af de
forretningsmæssige behov.
Ulemper
Forøgede udgifter i kraft af decentrale
løsninger
Der kan være forøgede udgifter til
implementering og løbende vedligehold,
idet der vil blive oprettet regneregler
lokalt (i Excelregnearkene), hvoraf nogle
forventeligt vil være redundante, idet de
skal anvendes i flere regneark.
Forøgede udgifter, da løsningen
udvikles (næsten) fra bunden
Der vil skulle anvendes en del ressourcer
på at etablere et fuldt sæt Excelmoduler,
da udvikling foretages fra bunden (i
modsætning til afsæt i et eksisterende
standardsystem).
Forøget kompleksitet og udgifter i
Excel er allerede sikkerhedsgodkendt forhold til drift og change
Excel er allerede sikkerhedsgodkendt i
management
forhold til integration med DeMars.
Der vil være behov for et komplekst
validerings- og ændringsregime, så man
sikrer, at der ikke bliver ændret lokalt
Mulig interimløsning
uden tilpasning i forhold til SAP og
Excelløsningerne og deres specifikation
dataudveksling, ligesom der ville være et
kunne danne grundlag for en
issue, i forhold til hvem der var ansvarlig
kravspecifikation/et løsningsdesign til et
for fejl osv. Det er Deloittes forståelse, at
planlægningsmodul (i SAP eller
dette scenarie ikke ses som attraktivt i it-
tredjepartsmodul) på sigt.
driftsenheden.
Decentral håndtering af data
udfordrer datasikkerhed
Data om Forsvarets medarbejdere og
planlagte og gennemførte aktiviteter vil
blive opbevaret lokalt i de enkelte enheder
og på lokale pc’er, hvilket udgør en
datasikkerhedsmæssig udfordring
sammenlignet med en løsning, hvor data
håndteres og opbevares centralt.
Scenariet har den fordel, at Excel allerede er sikkerhedsgodkendt, og at der
kan tages afsæt i eksisterende Excelløsninger, der anvendes til at
understøtte planlægning forskellige steder i koncernen i dag. Udfordringen
ved scenariet er effektiv styring og koordinering af den decentrale udvikling
og vedligehold såvel som en forøget kompleksitet i forhold til drift og
ændringsstyring.
40
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0041.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
4 Scope
Scope vurderes overordnet set at være aktuelt og
korrekt i projektet. Dog er der især usikkerhed
om, hvorvidt komponenten Shift Planning
matcher forretningens behov. De øvrige valgte
komponenter vurderes at være hensigtsmæssige
i forhold til understøttelse af projektets formål.
Organisatoriske ændringer betyder, at projektets
scope bør genbesøges ved en eventuel
genopstart.
Ud fra det foreliggende grundlag er det Deloittes samlede vurdering, at
scope i projektet overordnet set er det rette, og at det overvejende fortsat
er aktuelt. Der er dog behov for fremtidig orientering mod blandt andet
indlemmelse af Beredskabsstyrelsen, og der udestår desuden visse
tilpasninger af de enkelte moduler til forretningens krav og behov.
4.1
Samlet vurdering af scope
Projektets scope repræsenteres ved en række komponenter og de
processer, de skal understøtte. Processerne i forbindelse med tidsstyring
illustreres i figuren nedenfor.
Projektet omfatter følgende SAP-standardkomponenter:
41
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0042.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
•
•
•
•
•
•
•
SAP HCM time registration
Time Evaluation
Employee Self-service
Manager Self-service
TMW
CATS
Shift Planning.
Som udgangspunkt vurderes alle komponenter at være relevante for
opfyldelse af formålet med den nye tidsregistrerings- og
planlægningsløsning i Projekt Tidsstyring, men forretningen vurderer, at
standardfunktionerne i komponenten Shift Planning har en række mangler i
forhold til forretningens konkrete behov.
Derudover er der ikke i reviewet identificeret væsentlige mangler på
komponentniveau, når de valgte komponenter sammenholdes med
projektets formål og behov. Dog kan det overvejes, om det vil være
relevant at tilføje et finansmodul, der gør det muligt at se de økonomiske
konsekvenser af dispositionerne i tidsregistrering og planlægning. Givet
projektets nuværende kompleksitet anbefales det imidlertid, at både
vurderingen og en eventuel implementering heraf afventer afslutningen af
det eksisterende projekt.
Forsvaret bruger i forvejen SAP til andre processer som FI, SD og PM, og
SAP HCM bruges desuden allerede i forhold til medarbejdermasterdata (PA
–
Personaleadministration og OM
–
Organisationsstyring). For at undgå
komplekse integrationer med andre løsninger vurderes det derfor også
umiddelbart som en arkitekturmæssigt korrekt løsning at have tidsstyring i
SAP HCM. Dette emne behandles også i kapitel 3 om handlemuligheder og
alternative løsninger.
Udover disse forhold findes der et eksisterende interface til en lønmotor,
der kan genbruges ved etablering af en løsning i SAP. Hvis man anvendte
en ikke-SAP-baseret løsning til Projekt Tidsstyring, ville det resultere i et
nyt komplekst interface, der ville øge både projektets scope og dets
kompleksitet.
Nogle konkrete afklaringer og løsninger udestår (jf. kapitel 2), og yderligere
validering af leverancens indhold udestår i forhold til slutbrugerne.
Samlet set anbefales det, at projektgrundlagets scope understøttes af de
nødvendige valideringer af leverancens indholdsmæssige scope, og at de
konkrete udfordringer afklares og løses.
4.2
Issues i forhold til scope
I dette afsnit gennemgås de konkrete issues i forhold til projektets scope,
der er afdækket i forbindelse med det eksterne review. Der er identificeret
følgende issues, der vurderes at have betydning for scope i det
fremadrettede arbejde, og som der udarbejdes anbefalinger til håndtering
af i det følgende afsnit:
I1S. Planlægningsmodulets match med forretningsbehov
Det primære issue i forhold til scope vedrører matchet mellem
planlægningsmodulet Shift Planning udarbejdet i SAP-standard og
forretningens behov. FPS har afvist den første version af
42
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0043.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
planlægningsmodulet, da det ikke lever op til de krav, som forretningen
stiller i forhold til planlægning af medarbejderes tid.
Efter FPS' afvisning af planlægningsmodulet har IBM udarbejdet et nyt
forslag til en planlægningsløsning, der indarbejder 11 nye forretningskrav,
men på tidspunktet for reviewet foreligger der ikke en endeligt godkendt
kravspecifikation i FPS og KAKI eller et godkendt løsningsforslag fra IBM.
Beskrivelsen af planlægningsmodulet i version 2 og behovene hertil er dog
af både IBM, KAKI og FPS vurderet at være næsten færdig, med enkelte
afklaringer som udestående.
Der er imidlertid i FPS og KAKI udtrykt usikkerhed om, om
planlægningsmodulet version 2 vil blive accepteret af slutbrugerne,
herunder de operative chefer, eller om de fortsat vil anvende de nuværende
lokale alternativer i eksempelvis Excel. Usikkerheden begrundes i, dels at
der er tvivl, om planlægningsmodulet opfylder alle forretningens relevante
planlægningsbehov, dels at det potentielt vil opleves som værende tungt i
anvendelse, dels at det ikke nødvendigvis giver det nødvendige overblik
over medarbejderes tidssaldi og kvoter. Dette issue understøttes endvidere
af, at man qua de mange kompagnier, bataljoner, regimenter, styrelser
mv. ikke har været i stand til at gennemføre en udtømmende afdækning af
slutbrugernes mangeartede behov i forhold til et planlægningsmodul.
De færdige skærmbilleder er ikke demonstreret for en større brugergruppe.
Der er forskellige meninger (IBM og FPS/KAKI) om de afholdte demoer, og
om de har været repræsentative og dækkende. Særligt i forhold til cheferne
er der rejst tvivl om, om de har været inddraget i tilstrækkelig grad, og det
er uafklaret, om tasterækkefølge, sortering/filtreringsmuligheder lever op til
behovet og kan indvirke på opfattelsen af brugervenlighed for TAM'er.
Da SAP-brugergrænsefladen ikke har været demonstreret i sin færdige form
for en bredere slutbrugergruppe, og der kun har været få gennemgange
med cheferne, kan der være behov for en afklaring i forhold til et
tredjepartsprodukt som grænseflade til EMS og MMS af hensyn til
brugervenlighed, men også i forhold til mobile løsninger til understøttelse af
hyppigere opdateringer. Der er også brugere uden SAP-profil.
Der er endvidere usikkerhed om, hvor kravene til systemet er beskrevet
præcist nok, således at det er muligt for forretningen at udarbejde
testcases på basis af business-blueprint.
I2S. Mangler og detaljeringsniveau i kravspecifikation
Et andet væsentligt issue i forhold til projektets scope knytter sig til
projektets kravspecifikation. Både KAKI og FPS vurderer
kravspecifikationen til at være mangelfuld med en overordnet beskrivelse af
kravene, der dels er for få, dels ikke er formuleret kort og præcist og i et
direkte og utvetydigt sprog. Det medfører, at kravspecifikationen ikke er
dokumenteret på en måde, der gør, at de enkelte krav kan efterprøves i
test. Dermed bliver det i højere grad et skønsspørgsmål, om kravene er
opfyldt, når projektet skal overdrages til forretningen, og det bliver relativt
set vanskeligere at afgøre, om leverandøren kontraktuelt har leveret den
rette løsning.
Det betyder endvidere, at systemet i høj grad er udviklet på grundlag af
leverandørens og udviklernes forståelse af forretningens behov og i mindre
grad på baggrund af detaljerede krav, som forretningen selv har
skrevet/dokumenteret. Dette forhold vurderes at være en af årsagerne til,
43
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0044.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
at der er tilføjet 31 formelle ændringsanmodninger (WRICEFer) til projektet
i dets løbetid.
Historikken omkring de mange ændringer i forhold til den oprindelige
kravspecifikation betyder, at der også fremadrettet vurderes at være en
forhøjet risiko for, at der opstår nye ændringsanmodninger. Risikoen
vurderes dog i nogen grad at blive reduceret af, at både FPA, KAKI og IBM
vurderer, at flere centrale komponenter i løsningen er tæt på at være
færdigudviklede og demonstreret for brugerne i et vist omfang, og at det
primært er i forhold til planlægningsmodulet, at der er væsentlige
udeståender. Dette forhold taler således for, at de fleste og væsentligste
ændringer og detaljeringer på nuværende tidspunkt bør være afdækket og
indarbejdet i løsningen.
På trods heraf er det dog vurderingen, at der vil være en forhøjet risiko for
ændringer, indtil samtlige komponenter i løsningen er færdigtestede,
omend denne risiko må forventes at være aftagende, jo længere man
kommer i projektet, herunder test, og jo mere løsningen bliver eksponeret
for slutbrugerne.
I3S. Afklaring af udeståender forud for testforløb
I forbindelse med reviewet er der identificeret en række større og mindre
udeståender, der mangler at blive løst, før løsningen kan betragtes som
færdig. Herunder kan blandt andet nævnes udeståender i relation til:
•
•
•
Chefens angivelse af ferie, der ikke registreres som ferie, hvilket
betyder, at en TAM skal korrigere inputtet.
Der er også issues i forhold til kombinationsdøgn, for eksempel i
forbindelse med sygdom eller afviklet frihed efter en 24-timers vagt.
Der er endvidere andre mangler, der udestår at blive afklaret i forhold til
løsningen.
Flertallet af de identificerede forhold vurderes at vedrøre mindre
tilpasninger i løsningen, og eftersom løsningen ikke er færdigudviklet, er
det naturligt, at der fortsat er udeståender. Der er dog også enkelte større
udeståender, hvor der endnu ikke er defineret en god løsning.
Konsekvenserne af disse udeståender vurderes i sig selv ikke at være
kritiske, men de bidrager til at tegne et billede af, at forretningsbehovene
på en lang række områder afviger fra SAP-standard. Gabet mellem
standardfunktionaliteter i SAP og forretningsbehov kan dækkes, enten ved
at forretningens processer og behov tilpasses systemet, eller ved at
systemet tilpasses forretningens behov. Generelt er der i Projekt
Tidsstyring valgt en model, hvor systemet skal tilpasses forretningen. Det
kan være fornuftigt af mange grunde, men har dog den konsekvens, at den
del af formålet med projektet, der vedrører øget anvendelse af SAP-
standardmoduler, udhules.
I4S. Detaljeringsniveau i beregningsgrupper
Man har valgt, at der fremover skal være færre beregningsgrupper end i
dag, hvilket der ikke er fuld opbakning til i projektet. Denne beslutning kan
derfor blive udfordret af brugerne, idet konsekvenserne er, at der er
mulighed for forkert anvendelse af de underliggende p-kategorier. Konkret
betyder det for eksempel, at en beregningsgruppe, der indeholder fire p-
kategorier, kan anvendes forkert, idet tre af dem må anvendes på en
bestemt måde, og en af dem ifølge overenskomsten ikke må.
44
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0045.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
I5S. Uklar proces for godkendelse af WRICEFer
Godkendelsesprocessen for WRICEFer har ikke været tilstrækkeligt
struktureret i FPS, hvilket har medført, at en række WRICEFer er blevet
godkendt, uden at de faglige ressourcer i FPS har været tilstrækkeligt
inddraget i forhold til at sikre kvaliteten i ændringernes specifikation. De
rette forretningsressourcer har således ikke været inddraget i alle forhold
for at sikre sammenhæng mellem de beskrevne ændringer og de løsninger,
der er specificeret i WRICEFer. Der ses derfor en risiko for, at de udviklede
ændringer ikke kan anvendes eller ikke er dækkende i forhold til
forretningens konkrete behov. Som eksempel nævnes, at FPS vurderer, at
WRICEF-beskrivelsen af ferieplanlægning ikke kan anvendes, som den er
udviklet på nuværende tidspunkt. Den manglende fastlæggelse af
godkendelse af WRICEFer i FPS betyder, at der er risiko for, at visse
ændringer må tilpasses flere gange, hvilket har implikationer for både tid
og økonomi i projektet.
I6S. Overlappende ejerskab i forhold til opgaver
I forlængelse af ovenstående issue vurderes der ikke at være en klar
governance omkring ejerskabet af scope mellem KAKI og FPS, og der ses
blandt andet et overlap i forhold til dokumenter, beskrivelser m.m. Der er
derfor ikke sikkerhed for, at scope og ændringer i scope er klart forankret
og ejet af FPS (forretningen), hvilket også afspejles i issuet vedrørende
godkendelsesproces for WRICEFer.
I7S. Indlemmelse af Beredskabsstyrelsen i projektet
En særlig problemstilling, som det ligger udenfor rammerne af dette review
at belyse nærmere, men som dog bør noteres, relaterer sig til den justering
af organisationen, der medfører, at Beredskabsstyrelsen fremadrettet skal
inkluderes i tidsstyringsprojektet. Især indlemmelsen af
Beredskabsstyrelsen, men også inddragelsen af sergentelever på SU,
medfører, at der tilføjes en række nye regler, der skal medtages i
projektets scope.
I forhold til Beredskabsstyrelsen er der dog også stillet krav om, at
medarbejdere skal kunne bytte vagter direkte i systemet, hvilket indebærer
en større tilpasning i den tidsløsning, der anvendes i dag. Da man på
nuværende tidspunkt ikke ønsker at foretage større ændringer i det
eksisterende system, er håndteringen af dette krav udsat i forventningen
om, at problemstillingen vil skulle håndteres i Projekt Tidsstyring. Denne
funktionalitet er selvsagt ikke i scope for Projekt Tidsstyring og vil være i
strid med nogle grundlæggende mekanismer, og det kan derfor også i den
nye løsning være nødvendigt at udsætte opfyldelsen af dette behov.
I8S. Dokumentation af kombinationsregler er ikke udtømmende Scope i
forhold til kombination af regler er delvis beskrevet i et regneark, men da
alt ikke er beskrevet, kan der være kombinationer, der viser sig ikke at
opfylde det forventede scope. Der er i det nuværende system en række fejl
i forhold til regler, der betyder, at der efterfølgende skal rettes op, og et af
de grundlæggende formål med det nye tidsstyringsprojekt er at få
implementeret de korrekte regler og undgå fejl og rettelser i forbindelse
med registreringer og behandling, hvilket med denne usikkerhed kan være
udfordret.
4.3
Konklusion
Det er vurderingen, at projektets scope på et overordnet niveau er både
aktuelt og fyldestgørende, og at der er behov for en ny løsning til
45
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
håndtering af arbejdstid i Forsvaret. Forsinkelsen af Projekt Tidsstyring
medfører dog, at Forsvaret i forbindelse med omplanlægning af projektet
skal forholde sig til, hvordan indlemmelsen af blandt andet
Beredskabsstyrelsen skal håndteres i forhold til projektet, herunder om det
skal håndteres som en udvidelse af scope eller på et senere tidspunkt i et
separat projekt.
Der er i reviewet endvidere identificeret en række specifikke udeståender,
der kræver afklaring og løsning, og en række øvrige forhold, der skaber
usikkerhed om, om scope på et mere detaljeret niveau er tilstrækkeligt
efterprøvet og dermed med sikkerhed kan siges at være validt i forhold til
forretningens behov.
I forhold til planlægningsmodulets udformning og indhold vurderes der at
være betydelig tvivl, om dette matcher forretningens behov.
Usikkerhederne i forhold til planlægningsmodulet er så omfattende, at det
ikke kan anbefales at fortsætte udviklingen heraf uden yderligere analyse.
Håndteringen af de issues, der er identificeret, vurderes især at forudsætte
dels en ledelsesmæssig beslutning vedrørende en eventuel reduktion af
scope og udsondring af planlægningsmodulet i et selvstændig projekt, dels
en styrkelse af projektledelsen i FPS, der kan sikre øget projektejerskab og
orkestrere de nødvendige tiltag vedrørende brugerinddragelse, afklaring og
opsamling på udeståender, detaljering af kravspecifikation mv.
Samlet set vurderes de issues, der er identificeret i forhold til temaet scope,
at have en karakter, der er
meget kritisk
for en succesfuld færdiggørelse af
projektet.
46
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
5 Teknisk løsning
Projektets grundlæggende platform vurderes at
være korrekt, og dokumentationen af løsningen
følger god praksis. Der er ikke identificeret
konkrete mangler i løsningen, men et stort antal
tilpasninger af SAP-løsningen indikerer et
mismatch mellem standardmoduler og
forretningsbehov. Begrænset brugerinddragelse i
projektet medfører desuden en vis risiko for, at
alle relevante forretningsbehov ikke er
understøttet.
Ud fra det foreliggende grundlag er det Deloittes samlede vurdering, at
kvaliteten af den tekniske løsning lever op til projektets formål, og at den
eksisterende tekniske platform er egnet til at færdiggøre Projekt Tidsstyring
på.
5.1
Samlet vurdering af teknisk løsning
Projekt Tidsstyring omfatter en række specialdesignede rapporter samt
følgende SAP-standardkomponenter:
•
•
•
•
•
•
•
SAP HCM time registration
Time Evaluation
Employee Self-service
Manager Self-service
TMW
CATS
Shift Planning.
Arkitekturen er baseret på og indlejret i DeMars og SAP; eksisterende
interfaces anvendes, ligesom andre er udviklet eller tilpasset.
Figur 10. Arkitekturtegning for Projekt Tidsstyring og omgivende miljø
47
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0048.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Som udgangspunkt vurderes alle komponenter relevante for den nye
tidsregistrerings- og planlægningsløsning i Projekt Tidsstyring. I forhold til
især Shift Planning-modulet kunne man dog med fordel have gennemført
en grundigere analyse af matchet mellem komponentens
standardfunktioner og forretningens behov. Således har man ikke ved
oplagte hændelser/milepæle i projektet i tilstrækkelig grad vurderet
alternative scenarier for et planlægningsmodul.
Desuden er der på baggrund af erfaringer med andre projekter identificeret
en potentiel udfordring i forhold til løsningens performance. Den potentielle
performanceudfordring er dog ikke specificeret i de krav, der er stillet til
leverandøren, hvorfor ansvaret for denne problemstilling muligvis ikke er
hensigtsmæssigt forankret.
5.2
Analyse af den tekniske løsning
Den tekniske løsning, der er bygget i Projekt Tidsstyring, er dokumenteret i
fire forskellige hoveddokumenter (PML, BSD, BPS og TSY), der udgør
konfigurationsvejledningen, og herudover 31 WRICEF-dokumenter, der
udgør ændringsbeskrivelser. Deloitte vurderer, at dokumentationsniveauet i
disse dokumenter er acceptabelt.
Løsningens hovedprocesser er dokumenteret både i
konfigurationsvejledningen og i WRICEFer. I konfigurationsvejledningen
findes de tekniske krav til de forskellige elementer i SAP-komponenterne,
der skal aktiveres. Herudover er de SAP Notes, der implementeres,
beskrevet samt procesflows, konfigurering og tidsplan for SAP HCM-
systemet.
48
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0049.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
I WRICEF-dokumenterne findes både funktionel og teknisk beskrivelse af
forbedringer. Derudover findes der i alle WRICEF-dokumenter sektioner
med resultaterne fra Code Inspector og linket til ALM (Application Lifecycle
Management), der er et testværktøj, i forhold til resultaterne af unittesten.
Løsningens arkitektur er beskrevet i Solution Manager (SolMan), og
leverandøren har en erfaren arkitekturansvarlig, der sikrer, at
arkitekturstandarden overholdes.
Kodekvaliteten i projektet sikres gennem anvendelse af Programming
Standard Handbook for DeMars, der er en programmeringshåndbog baseret
på en bedste praksis-skabelon for SAP. Derudover kontrolleres koden med
etablerede værktøjer såsom ATC og Code Inspector i forbindelse med
kodereview.
Kodekvalitet og kodestandard gælder på tværs af DeMars og kan ses som
en fælles de facto-standard. Når der udarbejdes en WRICEF, vurderes den
tekniske kompleksitet i afvigelsen fra SAP -standard ved en farvekode grøn
(SAP-standard), gul (forbedringer af SAP-standard) og rød
(specialkonfigurationer). Røde ændringer, der afviger betydeligt fra SAP-
standard, accepteres ikke i projektet, mens gule forbedringer af
standardmoduler godt kan accepteres, men her skal den tværgående
løsningsarkitekt (TLA) godkende tilgangen.
5.3
Issues i forhold til teknisk løsning
I dette afsnit gennemgås de konkrete issues, der er afdækket i forbindelse
med det eksterne review, i forhold til projektets tekniske løsning. Der er
identificeret følgende issues, der vurderes at have betydning for den
tekniske leverance i det fremadrettede arbejde, og som der udarbejdes
anbefalinger til håndtering af i det følgende afsnit:
I1TK. Manglende funktionalitet i planlægningsmodulet
Da SAP-standardmodulet til Shift Planning blev afvist af forretningen, blev
det ikke overvejet, om et tilpasset planlægningsmodul stadig skulle være
baseret på SAP Shift Planning-modulet, eller om der var bedre alternativer.
Dette issue relaterer sig til udfordringerne med planlægningsmodulet og
den tvivl, der er udtrykt om dets egnethed og brede understøttelse af
forretningens behov, der er konstateret i forbindelse med reviewet.
I2TK. Potentielle performanceudfordringer i løsningen
Der er identificeret betydelige performanceudfordringer i forbindelse med
erejs, der er et tidligere it-projekt i Forsvaret. Eftersom tidsstyring
potentielt set vil have mange flere brugere (nøjagtigt tal foreligger ikke)
end e-rejs, er der et udestående i forhold til at undersøge, teste og
eventuelt tilrette systemet til den nødvendige performance. Der er
foretaget optimeringer i forhold til e-rejs, der muligvis også vil eliminere
performanceproblemer i forhold til tidsstyring, men KAKI og FPS har
identificeret en risiko for tekniske performanceproblemer. Der er kun få
performancekrav til den samlede tidsstyringsløsning, så hvis der opstår
performanceudfordringer, kan det ikke føres tilbage til kravspecifikationen.
KAKI/IBM foreslår, at der anskaffes et testværktøj til at teste performance.
I3TK. Mange tilpasninger af SAPs standardmoduler
Der er udarbejdet 31 WRICEFer (ændringer) til løsninger, hvoraf 27 er
kategoriseret som forbedringer, 3 vedrører ekstra rapporter, og 1 vedrører
interfaces. I Bilag 2 er der en oversigt over WRICEFer, der er vurderet ud
49
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
fra parametrene omfang og kompleksitet. Teknisk set er der ikke
identificeret nogen begrænsninger, der har negativ indvirkning på den
samlede løsning i WRICEFer, men det udgør dog en risiko for det fremtidige
vedligehold af løsningen, at den rummer et betydeligt antal ændringer til
SAP-standard, da dette øger behovet for specialviden om den konkrete
løsning.
5.4
Konklusion
SAP HCM vurderes at være det rette udgangspunkt for Projekt Tidsstyring,
og de SAP-komponenter, der indgår i løsningen, vurderes (jf. også afsnit
4.3) at understøtte løsningens formål. Den grundlæggende platform for
projektet vurderes således egnet.
Der er i det eksterne review ikke identificeret udfordringer eller mangler i
forhold til den tekniske løsning set i relation til dokumentation, arkitektur
og kodemetodik for løsningen, og det er derfor vurderingen, at
dokumentation og udarbejdelse af løsningen overholder DeMars-standarder
og bedste praksis indenfor SAP.
Når der ses bort fra planlægningsmodulet, er der i reviewet heller ikke
identificeret konkrete udfordringer med kvaliteten af den tekniske løsning,
hvorfor den på et overordnet niveau må forventes at være i orden.
Det bemærkes dog, at det betydelige antal tilpasninger af SAP -standard
dels udgør en risiko i forhold til vedligehold, dels må ses som et udtryk for,
at kompleksiteten i Forsvarets forretningsmæssige behov er højere og mere
særegen, end SAP-standard kan håndtere. I forlængelse heraf medfører
den begrænsede behovsanalyse forud for og brugerinddragelse i forbindelse
med udviklingen af løsningen, at der vurderes at være en vis risiko for, at
der fortsat er uafdækkede gab mellem den foreliggende løsning og
forretningens behov.
Planlægningsmodulet udgør en særlig udfordring, da der (jf. også afsnit
4.3) er identificeret et gab mellem den nuværende løsning og forretningens
behov. I forlængelse heraf er det vurderingen, at der også i forhold til
version 2 af planlægningsmodulet fortsat er usikkerhed om, hvorvidt SAP
Shift Planning er det rette tekniske udgangspunkt for Forsvarets
planlægningsbehov, og at en afklaring heraf forudsætter en nærmere
analyse af såvel behov som mulige løsninger.
Det bemærkes, at det eksterne review ikke har haft til opgave at foretage
et egentligt kodereview af den udviklede software. Vurderingerne i reviewet
er således baseret på interview med IBM’s ansatte og underleverandører,
KAKI og i nogen grad FPS samt granskning af den dokumentation, der er
leveret til Deloitte i forbindelse med det eksterne review.
Samlet set vurderes de issues, der er identificeret i forhold til temaet
teknisk løsning, at have en karakter, der er
kritisk
for en succesfuld
færdiggørelse af projektet.
50
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0051.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
6 Tidsplan
Projektets tidsplan vurderes ufuldstændig og
ikke beskrevet tilstrækkelig detaljeret set i
forhold til projektets omfang og kompleksitet.
Tidsplanen forholder sig ikke til projektets risici
og vurderes samtidig at være estimeret ved en
uhensigtsmæssig metode.
Projektets eksisterende tidsplan vurderes i sin nuværende form at være
overordnet og mangelfuld som værktøj til styring af et fremadrettet
projektforløb med det omfang og den kompleksitet, som Projekt Tidsstyring
rummer. Dog er det muligt ved klassiske discipliner og metoder at etablere
en egnet tidsplan, hvilket derfor vurderes at være en tidskrævende, men
relativt ukompliceret opgave.
6.1
Den foreliggende tidsplan
Tidsplanen er udarbejdet i Excel og viser allokeringer i forhold til nogle
overordnede aktivitetsforløb. Den indeholder ikke fremdriftsstyring eller
funktionalitet til opfølgning, men viser et billede af allokeringer i forhold til
nogle forløb som et øjebliksbillede.
6.2
Issues i forhold til tidsplan
I dette afsnit gennemgås de konkrete issues i forhold til projektets tidsplan,
der er afdækket i forbindelse med det eksterne review. Der er identificeret
følgende issues, der vurderes at have betydning for styringen af projektet
fremadrettet:
I1T. Tidsplan indeholder ikke alle udestående opgaver
Et af de primære issues i forhold til tidsplanen er, at den ikke afspejler alle
de opgaver, der udestår i projektet. Blandt andet gælder det, som det også
er beskrevet i kapitel 2, at der er en række udeståender, før den egentlige
testfase kan påbegyndes. Samtidig er kendte risici ikke indarbejdet i planen.
Disse forhold betyder blandt andet, at det ikke er muligt at skabe et fuldt
overblik over omfanget af udeståender i projektet, og at det ikke er
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0052.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
49
muligt at definere projektets kritiske vej, prioritere og styre opgaver i
forhold til denne og se konsekvenserne heraf. At der ikke er et fuldstændigt
overblik over udestående opgaver er desuden et issue i forhold til
udarbejdelse af en realistisk tidsplan, hvilket også medfører usikkerhed i
forhold til estimering af økonomien i projektet. Dette underbygges
endvidere af, at der blandt de udestående opgaver ligger afklarings-,
specifikations- og udviklingsarbejde, der indebærer en vis kompleksitet,
herunder for eksempel i forhold til forretningens krav i relation til
feriehåndtering og 24-timers vagter, der kræver tilpasning af SAP.
I forhold til håndtering af risici er der lagt generelle buffere ind i tidsplanen,
men en egentlig risikotilgang i forhold til implementering af projektet afspejles
ikke af tidsplanen. Der er en række konkrete risici forbundet med konvertering
af data, planlægningsmodul, udarbejdelse af testcases og de andre
udestående opgaver generelt, men de er ikke tidsestimeret.
I2T. Uhensigtsmæssig metode anvendt til tidsestimering af opgaver Et
andet væsentligt issue i forhold til tidsplanen vedrører den
estimeringsmetode, der er anvendt, og især i forhold til test. Test udgør et
centralt og omfattende udestående i projektets resterende portefølje af
aktiviteter. Tidsplanen er generelt udarbejdet ud fra en timebox-orienteret
metode, hvor det er den kalendertid, der er til rådighed i projektet, der har
defineret, hvor lang tid der er afsat til den samlede delfase, fremfor den
tid, der reelt forventes at medgå i gennemførelsen af de nødvendige
konkrete aktiviteter og leverancer, der udestår i relation til den enkelte
opgave. Dette medfører en betydelig risiko for, at tidsplanen ikke afspejler
et realistisk scenarie for, hvor lang tid de enkelte aktiviteter vil tage, og
dermed er der en overvejende sandsynlighed for, at tidsplanen ikke
kommer til at holde i praksis. Dette issue rummer desuden en afhængighed
til ressourceudfordringen omkring prioritering af medarbejdere til
testopgaven beskrevet i afsnit 7.2.
I forhold til tidsmæssige implikationer af test gælder endvidere, at det
endelige antal testcases, der skal bruges i forretningstesten, udestår at blive
afklaret og besluttet, og der udestår en afklaring af behovet for og udvikling
af supplerende testcases. I dag foreligger der 900-1.100 testcases, der er
udviklet i forhold til det scope, som løsningen havde før december 2016,
men i hvor høj grad de dækker forretningstest og ikke kun teknisk test er
uklart, ligesom deres egnethed som grundlag for udarbejdelse af færdige
testcases også er uklar. Disse behøver dog opdatering i forhold til
skærmbilleder og funktionalitet i den endelige løsning samt referencer til,
hvilke krav de tester, før de kan anvendes i forretningstesten. Begge disse
elementer bidrager til usikkerhed i forhold til tidsplanen, da både
tidsforbruget til forberedelse af testcases og afvikling af test påvirkes.
I3T. Manglende detaljering i leverandørens tids- og leveranceplan Et særligt
issue i forhold til test vedrører projektledelsens mulighed for præcist at
kunne følge fremdriften i projektet sammenholdt med en detaljeret
udviklingsplan. Det er i den sammenhæng beskrevet i reviewet, at
leverandørens estimater af tid og økonomi for udviklingsdelen har været på
et relativt overordnet niveau, og at projektledelsen i FPS og KAKI ikke har
haft den fornødne indsigt i det underliggende grundlag for IBM’s
tidsestimater. Dette har gjort det vanskeligt at afgrænse og indarbejde
konkrete udviklingsaktiviteter i den overordnede tidsplan, hvilket har
bidraget til manglende præcision i tidsplanen. I projektets sidste fase inden
timeout har der dog været arbejdet med ugentlige statusmøder på
52
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0053.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
udviklingsarbejdet, hvilket har øget opfølgningen på de forhåndenværende
aktiviteter, men projektledelsen fra KAKI og FPS vurderer, at de generelt
har haft dårlige forudsætninger for at kunne sammenholde udviklingstakten
for den tekniske løsning med det planlagte på et mere detaljeret niveau, da
fremdriften i udviklingsarbejdet ikke er specificeret i forhold til leverancer
eller estimater. Således har det i forhold til de enkelte delprodukter været
vanskeligt at vurdere, om projektet var foran eller bagud i forhold til
tidsplanen.
I4T. Potentielle udfordringer i forhold til cutover-plan
Endelig vurderes det, at den mere detaljerede cutover-planlægning kan
rumme udfordringer, der muligvis for nuværende ikke er fuldt erkendt i
projektet, hvilket kan medføre udskydning af idriftsættelse i en fremtidig
opdateret tidsplan.
6.3
Konklusion
Ud fra det foreliggende grundlag er det Deloittes konklusion, at den
eksisterende tidsplan
ikke
egner sig som grundlag for den fremtidige
planlægning og styring af projektets aktiviteter og fremdrift.
Dette begrundes hovedsagelig i tre overordnede mangler i tidsplanen:
1. Manglende validitet i estimeringsmetoden for de estimater, som tidsplanen
er baseret på.
2. Tidsplanen er ufuldstændig i forhold til indarbejdelse af kendte risici og de
aktiviteter og leverancer, der udestår i projektet.
3. Manglende præcision i de estimater, som tidsplanen er baseret på.
Manglerne i forhold til tidsplanen er fundamentale, men det er dog samtidig
vurderingen, at genopretning af tidsplanen kan foretages via generelle
klassiske projektledelsesdiscipliner til estimering og udarbejdelse af en
retvisende og robust tidsplan. Denne dimension af projektet må derfor
betragtes som relativt ukompliceret at få genoprettet til et nødvendigt robust
kvalitetsniveau. Det ses dog som en forudsætning herfor, at der inddrages
erfarne medarbejder- og projektledelsesressourcer i dette arbejde.
Det anbefales derfor, at der udarbejdes en operationel aktivitets- og
leverancebaseret tidsplan, der afspejler hele den resterende opgaveportefølje i
projektet, og som etableres på grundlag af en eller flere traditionelle
estimeringsmetoder i et dedikeret værktøj. En mere retvisende tidsplan er
endvidere en betydelig forudsætning for at kunne vurdere det ekstraordinære
finansieringsbehov til færdiggørelse af projektet.
Samlet set vurderes de issues, der er identificeret i forhold til temaet tidsplan,
at have en karakter, der er
meget kritisk
for en succesfuld færdiggørelse af
projektet.
7 Ressourcer
Projektet vurderes at være utilstrækkeligt
bemandet og følsomt overfor
flaskehalsproblematikker. Der vurderes
endvidere at være behov for øget
53
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
brugerinddragelse, konsolidering af
projektledelsen og ressourcestyringen i projektet
samt etablering af en change
managementfunktion.
Der er ikke allokeret tilstrækkelige ressourcer, og i nogle tilfælde mangler
der kompetencer og roller såsom change management. Der er utilstrækkelig
brugerinddragelse, ligesom ressourcerne ikke allokeres og udnyttes optimalt
i forhold til konkrete opgaver og den geografiske adskillelse.
7.1
Samlet vurdering af ressourcer
Ud fra det foreliggende grundlag er det Deloittes samlede vurdering, at der
er betydelige ressourcemæssige udfordringer i forhold til at sikre den
nødvendige fremdrift i Projekt Tidsstyring. Udfordringerne knytter sig til både
antallet af ressourcer og deltidsallokeringer samt typen af ressourcer,
udnyttelsen af ressourcer, kompetenceniveau og samarbejdsorganiseringen i
projektet.
Det er således vurderingen, at der har været allokeret for få ressourcer til
projektet, og at centrale ressourcer har haft for mange driftsopgaver parallelt
med projektet. Ressourcemanglen har været særlig udtalt i FPS, men gælder
ligeledes i forhold til brugerinddragelse, og der vil fremadrettet være et
markant behov for at inddrage brugere til test- og uddannelsesarbejdet, som
det kan være vanskeligt at få opfyldt.
Kompetencemæssigt vurderes det, at der er behov for en konsolidering af
projektledelsen i projektet og det forretningsmæssige ejerskab af projektet
i FPS. Der vurderes endvidere at være behov for at styrke forretningens
forudsætninger for at kunne udfordre leverandørens løsningsforslag og
alternativer. Endelig er det vurderingen, at der er behov for et øget antal
brugerkompetencer og brugerinddragelse for at sikre en bedre forståelse af
og inddragelse af brugernes behov på tværs af Forsvaret.
I forhold til ressourceudnyttelse og samarbejde er det vurderingen, at
ressourceallokeringen ikke er koblet til opgaver og tidsplan, og en egentlig
ressourcestyring er ikke til stede i nødvendigt omfang. Som konsekvens
heraf opstår der blandt andet flaskehalse internt i Forsvaret, men også i
forhold til eksterne konsulenters ekspertise.
Der vurderes endvidere at være behov for en aktiv change managementrolle
og mere etablerede og hensigtsmæssige processer herfor, især i FPS.
Ressourceudnyttelsen og samarbejdsforudsætningerne på tværs af FPS,
KAKI og IBM er udfordrede på grund af de adskilte lokationer, hvilket
forstærker et mindre effektivt samarbejde og giver
kommunikationsudfordringer på tværs i projektet.
Det vurderes derfor at være en forudsætning for den fremadrettede
færdiggørelse af projektet, at de nødvendige ressourcer kan prioriteres til
projektet, og at der fastsættes processer for en reel ressourcestyring.
Desuden anbefales det, at der nedsættes et dedikeret kerneteam med de
mest centrale ressourcer i projektet, der deler lokation i projektets
afsluttende faser.
54
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0055.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
7.2
Issues i forhold til ressourcer
I dette afsnit gennemgås de konkrete issues i relation til projektets ressourcer,
der er afdækket i forbindelse med det eksterne review. Der er identificeret
følgende issues, der vurderes at have betydning for projektets fremdrift:
I1R. Ressourceudfordringer medfører flaskehalsproblematikker
Et af de primære issues i forhold til ressourcer vedrører, at der vurderes at
være afsat for få forretningsressourcer i FPS. Dette kommer blandt andet til
udtryk ved, at der opstår flaskehalsproblematikker i forhold til processering
og godkendelse af materiale, der skal anvendes af en af de andre to parter i
projektet. Der er beskrevet eksempler på flaskehalsproblematikker i forhold
til beskrivelse og godkendelse af regler til regeldatabasen, WRICEFer og
review af test m.m.
Især testreview udgør også i den resterende del af projektet en risiko, da
der potentielt vil være behov for at skulle skrive, godkende og administrere
op til i alt 4.000-5.000 testcases. Der efterspørges desuden op til 15 testere,
der skal komme med erfaring fra driften (TAM'er), og som skal bistå med at
skrive testcases og gennemføre test. Der er i projektet allerede en
erkendelse af, at det vil blive vanskeligt at få allokeret disse ressourcer, da
de samtidig er centrale i den daglige drift, hvilket kan resultere i en
utilstrækkelig test- og fejlidentifikationsproces.
Derudover har FPS kun én person, der kan godkende testrapporter
(gennemførelse af testen), og denne person kan derfor blive en flaskehals.
Et relateret issue i denne forbindelse er, at de nødvendige ressourcer til
udarbejdelse og gennemførelse af uddannelse bør udvælges fra den samme
gruppe af ressourcer, som efterspørges til testarbejdet, hvilket bidrager til
at forstærke ressourceudfordringen vedrørende allokering af TAM’er til
projektet.
Ressourceudfordringen har den afledte konsekvens, at der er øgede risici
forbundet med de beslutninger, der træffes især i forretningsdelen af
projektet, da det er en typisk konsekvens ved ressourcemangel, at de
tilstedeværende ressourcer øger hastigheden i de processer, der udføres,
hvilket alt andet lige øger risikoen i forhold til deres kvalitet.
I2R. Distanceret samarbejde hæmmer produktivitet
Et andet væsentligt issue, der udspringer af projektets governance, men
som har væsentlig betydning for ressourcer, knytter sig til
ressourceudnyttelsen og samarbejdet i projektet. Den tredelte projektledelse
og organisering, der er forankret i tre separate organisationer (IBM, KAKI og
FPS), som befinder sig på forskellige lokationer, medfører efter Deloittes
vurdering, at informationer, viden og beslutninger bevæger sig
langsommere mellem de relevante parter, og at projektets fremdrift
hæmmes som følge heraf. De negative konsekvenser for projektets fremdrift
forstærkes endvidere af, at der på flere områder er en uklar rollefordeling,
og at der historisk har været udfordringer i samarbejdet mellem KAKI og
FPS. Stort brug af deltidsallokeringer, der betyder, at løsningen af
projektrelaterede opgaver konkurrerer med driftsopgaver
–
også for
personer i projektets kerneteam
–
vurderes også at have en negativ effekt
for ressourceudnyttelsen, da dette nedsætter hastigheden i opgaveløsningen
generelt og kan betyde, at arbejdsdage ligger forskudt henover en uge,
hvorved det kan tage adskillige dage eller uger at afklare spørgsmål og
beslutninger, der burde kunne træffes hurtigt.
55
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0056.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
I3R. Kompetencegab i forhold til visse roller og opgaver
Et tredje issue, der er identificeret i det eksterne review, vedrører matchet
mellem de roller og opgaver, der skal varetages i projektet, og de erfaringer,
den viden og de kompetencer, der er til stede hos de ressourcer, der indgår i
projektet. FPS og KAKI giver udtryk for, at de har oplevet ikke at være
tilstrækkeligt klædt på til at kunne tage kvalificeret stilling til IBM's
løsningsforslag og vurdere, om de SAP-tilpasninger, der har været foreslået
undervejs, har dækket forretningsbehovet. Det giver dels en kritisk
usikkerhed i forhold til, om løsningen reelt dækker forretningens behov på
tidspunktet for beslutningerne, dels betyder det, at udviklingen af den rigtige
løsning tager længere tid og kræver flere tilpasninger og ændringer
undervejs end nødvendigt, da der sker misforståelser mellem parterne.
Endvidere ses det som en udfordring og risiko i projektet, at projektledelsen
i FPS historisk set ikke har haft forudgående erfaring med projektledelse af
komplekse udviklings- og implementeringsprojekter indenfor it og samtidig
ikke har været dedikeret fuld tid til projektet.
En af opgaverne for det eksterne review har været at vurdere matchet
mellem styregruppen og projektområdet. I det eksterne review er det
vurderingen, at styregruppen fremadrettet bør konsolideres i forhold til
governance, klarhed i roller og brugerrepræsentation. Det er i reviewet
beskrevet, at der ikke i alle tilfælde har været en klar governance omkring,
hvilke beslutninger der træffes i regi af styregruppen, og hvilke der træffes af
de lokale ledelser i projektet. Dette udvisker skellene mellem mandaterne på
de forskelle niveauer og kan skabe spændinger mellem dem. Endvidere er
det vurderingen, at der har været en uklar rollefordeling, der har medført en
fragmenteret brugerrepræsentation, der derudover vurderes at være
utilstrækkeligt forankret, da der ikke har været en brugergruppe med
repræsentanter fra de andre styrelser.
Et andet kompetencerelateret forhold vedrører change manager-rollen, der
blandt andet har til opgave at forberede driftsorganisationen på den løsning,
der skal implementeres, og forventningsafstemme mellem projektet og
driften. Der blev på et tidspunkt oprettet en change manager-rolle i
projektet, men denne blev aldrig aktiveret fuldt ud og er ikke længere til
stede. I dette projekt er den manglende change manager-funktion en større
udfordring end normalt, da projektet i forvejen ikke vurderes at have et
stærkt afsæt i forretningen og hos brugerne.
I forbindelse med det eksterne review er der identificeret en ressource- og
kompetencemæssig risiko i forhold til vedligehold af løsningen, når den er
idriftsat. Udfordringen består i, at der i branchen er relativt få
ekspertressourcer med fornødent kendskab til tidsstyring generelt, herunder
også tidsstyring i SAP. Implikationerne heraf er, at der bliver en forholdsvis
hård binding til de underleverandører og eksterne konsulenter, der arbejder
på projektet, når projektet skal driftes. Risikoen knytter sig ligeledes til IBM,
der har en tilsvarende udfordring med at sikre, at de kan vedligeholde den
fremtidige løsning, dér hvor løsningen ikke er fuldt ud baseret på SAP-
standard, herunder i forhold til regelmotoren. Denne knaphedsproblematik
har også konsekvenser i forhold til genopstart af projektet, da der er risiko
for, at centrale ressourcer nu er fordelt til andre opgaver, og
underleverandører og eksterne konsulenter kan være allokeret på nye
kundeopgaver. Udover tab af momentum har det også betydning for hvor
lang tid det til tage at genopstarte projektet.
56
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0057.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
I4R. Mangler i relation til ressourcestyring og -planlægning
Et fjerde overordnet issue, der er identificeret i det eksterne review,
vedrører ressourcestyring og -planlægning. I den reviderede tidsplan er
ressourceplanen udtrykt ved en procentvis allokering af de enkelte
medarbejderes tid. Denne er imidlertid ikke matchet mod en specificering af
konkrete aktiviteter og leverancer i tidsplanen. Da der som beskrevet
nærmere i kapitel 6 ikke foreligger en detaljeret estimering af aktiviteter og
leverancer i tidsplanen, er det ikke muligt for det eksterne review at se, om
ressourceplanen passer med tidsplanens aktiviteter og leverancer. Det er
imidlertid heller ikke muligt for projektledelsen at planlægge op- og
nedskalering af ressourcetrækket på de forskellige medarbejdere og
koordinere dette med deres daglige driftsenheder. Dette medfører
betydelige risici for, at projektet vil løbe ind i forsinkelser, hvis
medarbejderes tid ikke kan opskaleres, når opgavetrykket i projektet stiger,
og omvendt at projektet har en højere økonomisk burnrate end nødvendig,
hvis man ikke får nedskaleret bemandingen på områder, hvor der i perioder
er mindre travlt.
7.3
Konklusion
Ud fra det foreliggende grundlag er det Deloittes konklusion, at projektets
hidtidige ressourceallokering er utilstrækkelig i forhold til at sikre en god
fremdrift og kvalitet i det fremadrettede projekt.
Det er overordnet set vurderingen, at der mangler ressourcer, kompetencer
og ressourcestyring, hvilket ses som en nødvendig betingelse for en god
styring og stabil fremdrift i forbindelse med færdiggørelsen af projektet. Det
vurderes samtidig, at disse elementer skal sikres gennem nødvendig
ledelsesprioritering og allokering af personale samt etablering af generel
klassisk projektdisciplin for ressourcestyring i det fremadrettede projektforløb.
Selvom anbefalingerne til ressourcer umiddelbart er relativt ukomplicerede
at gennemføre, er det væsentlige forudsætninger, at der reelt kan
prioriteres de nødvendige ressourcer, og at det sikres, at de kritiske roller
besættes med de rette kompetencer.
Samlet set vurderes de issues, der er identificeret i forhold til temaet
ressourcer, at have en karakter, der er
kritisk
for en succesfuld
færdiggørelse af projektet.
8 Governance
Projektets governance og især den tredelte
sidestillede projektledelse vurderes at være
uhensigtsmæssig i forhold til at understøtte god
styring og fremdrift i et projekt med denne
kompleksitet. Der vurderes endvidere at være
behov for en konsolidering af styregruppen, en
tydeliggørelse af roller og ansvar i projektet
generelt samt øget transparens og tættere
samarbejde mellem projektets tre enheder.
57
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0058.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
En række issues relateret til governance underbygger vurderingen af, at der
er utilstrækkelig governance samt mangel på støtteprocesser. Projekt
Tidsstyring anbefales understøttet af et PMO, og der bør etableres en entydig
ledelse og styring af projektet. Organisering af projektet fremgår af figur 11
nedenfor.
Figur 11. Organisering af Projekt Tidsstyring
8.1
Samlet vurdering af governance
Ud fra det foreliggende grundlag er det Deloittes vurdering, at den
eksisterende governancemodel ikke matcher den kompleksitet, projektet
rummer, herunder forskellige organisationer, ekstern leverandør og
underleverandører, samt de faglige og tekniske udfordringer, der følger med
projektet. Den sideordnede og tredelte projektledelse vurderes
uhensigtsmæssig og kontraproduktiv i forhold til det reelle governancebehov.
Efter Deloittes vurdering berettiger projektets betydelige kompleksitet og
forskelligartede opgaveportefølje desuden, at der oprettes et PMO, der
overvåger, supporterer, kvalitetssikrer og styrer en række processer såsom
fremdriftsrapportering.
Endelig vurderes der at være en utilstrækkelig grad af fokus og overblik i
projektet i forhold til de opgaver, der udestår, og samtidig synes fokus at
være uensartet, hvad angår blandt andet kritisk vej, prioriteringer,
dokumentation, krav og behov på tværs af de tre enheder i projektet. Der
vurderes således at være behov for at etablere et fælles billede og en fælles
tilgang på tværs af projektets aktører, hvis den nødvendige fremdrift skal
tilvejebringes.
Governancegrundlaget, som det foreligger i dag, vurderes således samlet
set uhensigtsmæssigt i forhold til at understøtte projektets vej mod succes.
8.2
Issues i forhold til governance
I dette afsnit gennemgås de konkrete issues i relation til projektets
governance, der er afdækket i forbindelse med det eksterne review. Der er
identificeret følgende issues, der vurderes at have betydning for projektets
succes, og som der udarbejdes anbefalinger til håndtering af i det følgende
afsnit:
58
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0059.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
I1G. Tredelt sideordnet projektledelse giver uklar styring
Det primære issue i relation til governance i Projekt Tidsstyring vurderes at
knytte sig til projektets sideordnede tredelte styring mellem FPS, KAKI og
IBM. Det er Deloittes vurdering, at denne governancemodel ikke
understøtter et så komplekst projekt som dette, og at den bidrager til, at
governanceprocesserne generelt er vanskelige at få til at fungere. Det er
opfattelsen i det eksterne review, at der ikke har været fuld transparens
mellem de tre parter i forhold til leverandørsamarbejde, risici, økonomi og
leverancestyring. Endvidere er der to sideordnede testmanagere for
forretning og teknik, der også har overlappende og uklart afgrænsede
ansvarsområder. Der er således ikke en overordnet ansvarlig for test på
tværs af projektet, og der er blandt andet ikke enighed om, hvilke
testværktøjer og principper der skal anvendes, herunder om der skal
bruges ALM eller QTP. Endvidere mangler der en forbindelse mellem QTP og
ALM, hvis begge skal anvendes.
I2G. Distance mellem projektdeltagere hæmmer samarbejde og transparens
Et andet væsentligt issue i relation til governance vedrører samarbejdet
mellem projektets forskellige parter. Her er det vurderingen, at den
eksisterende governancemodel og mandatet ikke understøtter en god
samarbejdsmodel, der kan håndtere de uhensigtsmæssige
samarbejdsmønstre mellem KAKI og FPS, der er beskrevet. Det er samtidig
vurderingen, at governancemodellen bidrager til at vanskeliggøre
leverandørstyringen, idet der mangler transparens i leverandørens tidsplaner,
betalingsmilepæle, estimater og beslutningsoplæg i forhold til ændringer. Den
ligestillede governancemodel vurderes her at bidrage til, at der i højere grad
er tale om tre separate enheder, der arbejder på det samme projekt, fremfor
et fælles projekt med en række forskellige fagligheder, der frit interagerer
med hinanden. Som det også er beskrevet i kapitel 7, er det vurderingen, at
dette har en negativ effekt for blandt andet mængden og hastigheden af den
information, der udveksles mellem de tre enheder.
I3G. Mangler vedrørende fremdriftsstyring
Projektet vurderes endvidere at mangle en veludviklet fremdriftsstyring samt
overblik over og opfølgning på forbrug af ressourcer i forhold til de planlagte
opgaver og leverancer. Disse opgaver ville normalt varetages i et PMO med
dertilhørende projektunderstøttende processer, rapporteringer, koordinering
og støtte. De enkelte projektdeltagere er således ikke underordnet en fælles
rapportering af fremdrift og prioritering, men foretager dette på individuelt
plan eller i egen organisation. Som det også er beskrevet i kapitel 7
vedrørende ressourcer, vanskeliggør den manglende fremdrifts- og
ressourcestyring en løbende styring af projektet og mitigering af risici samt
håndtering af allerede manifesterede udfordringer og forsinkelser, hvilket
betyder, at risikoen for forsinkelser og uhensigtsmæssig
ressourceanvendelse øges betydeligt.
I4G. Styregruppens rolle og sammensætning
I forhold til styregruppens virke er det beskrevet, at der i visse tilfælde har
været en uklar rollefordeling mellem denne og linjeorganisationen, hvilket
har medført, at beslutninger ikke altid tages i det rette forum, og det er
beskrevet, at styregruppemøderne ikke tilstrækkeligt struktureret har været
koblet til og forholdt sig til de gates, der ligger i QGM-modellen. Dermed er
det opfattelsen, at styregruppen ikke har fået godkendt projektleverancerne,
efterhånden som projektet har bevæget sig gennem udviklingsmodellen. Der
kan derfor opstå usikkerhed om, hvilke delleverancer der er godkendt og af
hvem. I forlængelse heraf er det vurderingen, at Projekt
59
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0060.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Tidsstyring generelt ikke har opnået den fornødne opmærksomhed og
ressourceprioritering til at sikre en tilstrækkelig fremdrift i projektet. Det
vurderes at udgøre en betydelig risiko for projektet, hvis det heller ikke
fremadrettet kan sikres, herunder gennem styregruppens virke, at de
nødvendige ressourcer prioriteres på tværs af FPS, KAKI og forretningen
(chefer og TAM'er).
I5G. Overordnet kravspecifikation og manglende brugerinddragelse Et
yderligere forhold, der knytter sig til organisering og governance i
projektet, handler om detaljering af kravspecifikation og forretningens
indblik i udviklingsarbejdet. Det er beskrevet i reviewet, at der er gået lang
tid, fra kravene til løsningen blev beskrevet og dokumenteret, til FPS fik
adgang til de første leverancer og prøver på løsningen. Dermed
understøtter udviklingsprocessen ikke, at forretningen løbende får adgang
til at se, hvordan systemet/løsningen udvikler sig, hvilket øger risikoen for,
at krav og løsning ikke matcher. Hvis denne proces fortsætter i det
fremadrettede arbejde, vil det medføre forhøjet risiko for, at løsningen ikke
matcher de specificerede krav. Det er endvidere vurderingen, at
samarbejdet mellem leverandør og forretning om kravspecifikation hidtil
ikke i alle tilfælde har været hensigtsmæssigt, hvilket har medført behov
for adskillige tilføjelser til udviklingen i form af WRICEFer. Det er
vurderingen, at der i praksis har været tale om en fælles opgave, da
leverandøren har forestået udarbejdelsen af størstedelen af
projektdokumentationen, og at der fra begge sider ikke har været taget
tilstrækkeligt ejerskab for beskrivelsen af løsningen, omend det formelle
ansvar for kravspecifikation af løsningen ligger i FPS.
8.3
Konklusion
Ud fra det foreliggende grundlag er det Deloittes konklusion, at den eksisterende
governancemodel ikke er hensigtsmæssig i forhold til at sikre en succesfuld
færdiggørelse af Projekt Tidsstyring.
Dette begrundes i, at den ligestillede tredelte projektledelse vurderes at
være hæmmende for blandt andet samarbejde, transparens, kommunikation,
fremdrift og styring i projektet. Det er endvidere vurderingen, at modellen
bidrager til at skabe en unødig afstand mellem projektdeltagerne og
manglende klarhed i roller på tværs af de tre enheder. Endelig vurderes der
at være behov for en konsolidering af den eksisterende styregruppes
sammensætning og en specificering af dens mandat vis-a-vis de omgivende
linjeorganisationer.
Der vurderes at være behov for en betydelig reorganisering af governance.
Overordnet set betinges en ny og mere effektiv governancestruktur af, at
der tildeles tilstrækkeligt mandat til enkelte roller, og at der er
ledelsesmæssig opbakning til at ændre den ligestillede tredelte
projektledelse. Herudover vurderes størstedelen af ændringerne at bero på
generelle klassiske projektledelsesdiscipliner. Ændringerne i forhold til dette
tema vurderes i sin helhed dog at udgøre et komplekst område, som det
forudsætter en betydelig indsats og stærke kompetencer at få redefineret
og struktureret til en mere egnet styringsmodel.
Samlet set vurderes de issues, der er identificeret i forhold til temaet
governance, at have en karakter, der er
meget kritisk
for en succesfuld
færdiggørelse af projektet.
60
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0061.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
9 Økonomi og businesscase
Der foreligger ikke et opdateret og retvisende
billede af projektets økonomi og businesscase,
som projektet kan anbefales videreført på.
Robustheden i den eksisterende businesscase
vurderes endvidere at være begrænset.
Der er betydelig usikkerhed om økonomi, businesscase og risici, og de
økonomiske konsekvenser af opdateringen af tids- og ressourceplanen
bidrager hertil, ligesom usikkerheden om driftsudgifter og betalinger til
leverandøren gør det.
9.1
Samlet vurdering af økonomi og businesscase
Ved interview og på baggrund af det foreliggende projektgrundlag har Deloitte
foretaget en samlet vurdering af økonomien og businesscasen i Projekt
Tidsstyring.
Gennemgangen har vist, at der er en væsentlig usikkerhed i forhold til
økonomien og businesscasen, idet estimaterne ikke hænger sammen med
det resterende projektgrundlag. Ved seneste opdatering af businesscasen i
marts 2017 blev der ikke indarbejdet forbrugstal for årene 2013-2016, den
fulde bemanding blev ikke justeret efter den reviderede tidsplan, og
driftsudgifter og risikopulje blev heller ikke opdateret. Businesscasen kan
derfor ikke anvendes til at dokumentere det forventede omkostningsniveau
for færdiggørelse af projektet.
Ved de gennemførte interview er det desuden beskrevet, at leverandørens
fakturering ikke er transparent i forhold til sammenhæng med aktiviteter og
leverancer i projektet, hvilket svækker mulighederne for leverandør- og
budgetstyring.
9.2
Issues i forhold til økonomi og businesscase
I1Ø. Risikobillede og risikopulje mangler dybde
I businesscasens risikovurdering er der generelt indarbejdet en lav scoring
af projektets risici i forhold til både sandsynlighed og konsekvens. Det har
gennem interview med projektledelsen vist sig, at risikopuljen historisk set
har været for lille set i forhold til de indtrufne risici. Med den nuværende
lave (optimistiske) vurdering af projektets risici udgør risikopuljen i
businesscasen en forholdsvis lille (5,4 procent) andel af de faseopdelte
61
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0062.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
udgifter til gennemførelsen af projektet. Da risikoanalysen heller ikke er
opdateret og dermed afspejlet i businesscasen, fremstår estimatet for
risikopuljen med stor usikkerhed.
I2Ø. Businesscase er ikke fuldt opdateret
Projektudgifterne i businesscasen fremgår for 2014 som forbrugstal, mens
alle udgifter i 2015 og 2016 fremgår som estimater, herunder
gennemførelsesfasen. Der er indarbejdet 21 nye estimater i businesscasen
fra marts 2017, der dækker udgifter for FPS, KAKI og IBM i 2018. Dermed
afspejler businesscasen ikke det forventede udgiftsniveau ved at færdiggøre
projektet med det nuværende scope, idet forbruget ikke er opdateret i
businesscasen.
I3Ø. Manglende sammenhæng mellem projektudgifter og ressourcebehov
Projektudgifterne i gennemførelsesfasen er primært anført som
timebaserede udgifter, herunder betalingen til IBM. Det vil sige, at
udgifterne fordeler sig på interne og eksterne medarbejdere på henholdsvis
personaleomkostninger, køb af tjenesteudgifter i øvrigt og køb af it -
tjenesteudgifter. Ud fra det modtagne materiale er det ikke muligt at
vurdere, om alle ressourcer indgår i den samlede ressourcemodel og
dermed indgår i udgiftsarket i businesscasen. Når tidsplanen og
ressourcebehovet opdateres, kan der være udgifter, der ikke fremgår af
projektudgifterne i businesscasen.
I4Ø. Driftsudgifter synes ikke opdateret
Så vidt Deloitte har kunnet konstatere, er driftsudgifterne ikke opdateret, i
forbindelse med at Projekt Tidsstyrings projektledelse opdaterede
businesscasen i marts 2017, og der forligger ikke forbrugstal på driften for
20142016. Driftsudgifterne i to-be-scenariet (drift med projekt) er dermed
baseret på samme estimater som ved udarbejdelsen af businesscasen i maj
2014. Gennem interview har Deloitte kunnet konstatere, at as-is-
situationen ved starten på Projekt Tidsstyring fortsat er gældende, og at
der ikke er gennemført større investeringer i de nuværende it-systemer.
Dermed er det ikke muligt at konstatere, om de økonomiske gevinster på
driften er høstet i perioden 2014-2016 og fortsat vil være på det niveau,
der fremgår af businesscasen.
I5Ø. Leverandørens fakturering er ikke koblet til leverancer
Af de gennemførte interview med Projekt Tidsstyrings projektledelse og IBM
er det Deloittes forståelse, at der ikke er udarbejdet en betalingsplan for
IBM’s væsentlige leverancer i projektet.
Der er i gennemførelsesfasen
fremsendt fakturaer til Forsvaret for de timer, som IBM har leveret på
projektet. Med den anvendte praksis har projektledelsen svært ved at følge
fremdriften og den tilhørende betaling. Når leverandørens timeopgørelse og
fakturering ikke er knyttet transparent til aktiviteter og leverancer i
projektet, svækker det Forsvarets mulighed for leverandør- og
budgetstyring.
9.3
Konklusion
Ud fra det foreliggende grundlag er det Deloittes konklusion, at den eksisterende
dokumentation af projektets økonomi, herunder PID og businesscase, ikke i sin
nuværende form er egnet som grundlag for færdiggørelse af projektet.
Dette beror blandt andet på, at økonomien og businesscasen for Projekt
Tidsstyring ikke blev fuldt opdateret, inden projektet blev sat på pause.
Projektet fik opdateret dele af businesscasen, men kom ikke i dybden på
alle omkostningselementerne. Dermed foreligger der ikke et opdateret
62
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
økonomisk grundlag for projektet, som Deloitte vurderer kan anvendes som
udgangspunkt for udarbejdelse af et eventuelt aktstykke. Det er endvidere
vurderingen, at robustheden i projektets businesscase ikke er særlig høj, og
der er usikkerhed om den samlede projektøkonomi.
På det grundlag anbefaler Deloitte, at alle dele af projektøkonomien og
businesscasen opdateres, inden der tages endelig beslutning om projektets
videre forløb, så det sikres, at beslutningen træffes på det rette grundlag.
Samlet set vurderes de issues, der er identificeret i forhold til temaet økonomi
og businesscase, at have en karakter, der er
kritisk
for en succesfuld
færdiggørelse af projektet.
63
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
10 Risici og mitigerende
tiltag
Der har ikke været gennemført en tilstrækkelig
løbende og struktureret risikostyring i projektet,
og det eksisterende risikobillede vurderes at
være mangelfuldt. Risici vurderes endvidere at
være beskrevet for udetaljeret og har ikke været
koblet til projektets tidsplan eller økonomi.
Der har ikke været gennemført en konsekvent og løbende risikohåndtering,
og der foreligger ikke et opdateret risikobillede, ligesom risici ikke indgår
konkret i forhold til projektets styring af tid og økonomi.
Det vurderes fremadrettet dog primært at kræve klassiske projektlederkompetencer
at reetablere den nødvendige løbende risikohåndtering.
10.1
Samlet vurdering af risici og mitigerende tiltag
Det er den samlede vurdering af risikoområdet i projektet, at dette ikke lever
op til de standarder, der kan forventes for et projekt af denne størrelse,
kompleksitet og varighed.
Der har ikke været gennemført en struktureret risikostyringsproces, og de
ministatusrapporter, der har været anvendt til blandt andet løbende rapportering
af risici, vurderes ikke at afspejle projektets reelle risikobillede. En egentlig
risikostyringsproces vurderes således ikke at have været operationaliseret, og
risikostrategien synes at mangle eller ikke at være anvendt.
Projektets risici har indledningsvis været beskrevet i forbindelse med
udarbejdelsen af projektinitieringsdokumentet (PID) og har siden været
opdateret et par gange. Det er vurderingen, at risici her er niveaumæssigt
uensartet beskrevet, og at der mangler bearbejdning og analyse af de
enkelte risici, så der bedre kan følges op med mitigerende tiltag, og så risici i
højere grad kan anvendes og indgå i tidsplan og økonomi.
Projektets risikomidler er i forhold til tidsplan og økonomi afsat i samlede
puljer og vurderes som følge heraf at være behæftet med stor usikkerhed.
Det beskrevne risikobillede fremstår desuden ikke fuldstændigt dækkende
for de relevante risici, som projektet rummer på tidspunktet for reviewet.
Det er vurderingen i det eksterne review, at der er behov for opdatering af
risikobilledet i projektet og etablering af en struktureret løbende
risikostyringsproces i forbindelse med projektets fortsættelse, herunder
blandt andet en værdiansættelse af risici, der afspejles i projektøkonomien.
10.2
Issues i forhold til risici og mitigerende tiltag
64
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0065.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
I1RI. Risikostyring er mangelfuld og ustruktureret
Et af de primære issues i forhold til risikostyring vedrører den manglende
løbende strukturerede dokumentation og håndtering af risici. Risici er
rapporteret løbende til styregruppen, hvor de væsentligste forhåndenværende
risici er drøftet. IBM har desuden haft en intern risikostyring, der er
dokumenteret i KE-rapporter, der har været delt med FPS. Der har imidlertid
således primært været fokuseret på tekniske risici.
I2RI. Risici er ikke koblet til tidsplan og projektøkonomi
Et andet væsentligt issue i forhold til risici er, at de ikke er specificeret og
indarbejdet i tidsplan og økonomi. Der er her indsat generelle buffere, der
ikke er direkte specifikke, og som ikke omfatter alle områder såsom
leverandøren, cutover og brugere. Dette medfører, at der har været et
betydeligt antal risikoområder i projektet, som man ikke har været
opmærksom på, og at der ikke har været et tilstrækkeligt overblik over
konsekvenserne af de risici, der har manifesteret sig i projektet.
I3RI. Risikobilledet er ikke dækkende
I forbindelse med reviewet er der afdækket en række risici, der ikke
umiddelbart er omfattet af risikobilledet i projektet. Dette bidrager til at
illustrere behovet for en systematisk og omfattende risikostyringsproces. Disse
risici ville udspringe af nogle issues, der i tilfældig orden for eksempel er:
•
Forsvaret kan godt rulle lanceringen af den nye løsning tilbage efter
overgangen til det nye system, men det kan kun ske i den måned, hvor
systemet går live. Herefter vurderes overgangen i praksis at være
irreversibel.
KAKI og FPS ser ikke hinanden som aktive medspillere, der er
samarbejdsudfordringer mellem parterne, og der gives udtryk for, at der
er behov for et stærkere fællesskab i forhold til at finde og beskrive
løsninger.
Der kommer en opgradering af SAP til SAP HANA i 2018. Det er uafklaret,
hvilke konsekvenser dette kan få for Projekt Tidsstyring, herunder om der
vil være ændringer til det tekniske setup, interfaces eller
brugergrænsefladen.
Hvis der kommer et genudbud af DeMars, hvilke konsekvenser har det så
for projektet og den ekspertise, som IBM og underleverandører har
opbygget i forhold til de mange skræddersyede funktionaliteter, der er
tilføjet til SAP-standard, og et eventuelt ufærdigt projekt?
Hvordan styres og overføres ændringer til SAP, når der foretages
tilføjelser eller ændringer i de regler, der ligger i regeldatabasen? Dette er
endnu ikke fuldt ud afklaret med IBM. Der er ikke aftalt en governance
omkring administrationen af regler fremover, herunder hvordan IBM får
at vide, at der er rettelser i reglerne.
To erfarne medarbejdere fra overenskomstområdet skal kontrollere
resultaterne af samtlige kombinationstest, når regeldatabasen skal
kombinationstestes. Dermed er der betydelig risiko for, at de bliver
flaskehalse, da de samtidig er knappe ressourcer i forhold til øvrige
opgaver.
Projektdeltagerne inddrages ikke i tilstrækkelig grad, når deres
opgaver/leverancer skal estimeres, hvilket giver risiko i forhold til
præcisionen i estimaterne.
Der er ikke en klar kvalitetssikringsstrategi i projektet i forhold til
eksempelvis kvalitetsreview i FPS ved hovedmilepæle, der bliver fulgt.
Kvalitetsreview foregår alene i IBM/KAKI i forbindelse med de tekniske
leverancer, men FPS er ikke involveret.
•
•
•
•
•
•
•
65
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
10.3
Konklusion
Ud fra det foreliggende grundlag er det Deloittes vurdering, at projektets
hidtidige fremgangsmåde til håndtering af risikostyring samt beskrivelsen af
det eksisterende risikobillede ikke egner sig som grundlag for den fremtidige
færdiggørelse af projektet.
Dette beror på, at den hidtidige risikostyring ikke har været tilstrækkelig
struktureret og systematisk anvendt eller dokumenteret i projektet, og at
det beskrevne risikobillede vurderes at være ufuldstændigt. Samtidig synes
risici beskrevet for overordnet. Risici har endvidere ikke været koblet til
tidsplan eller økonomi, hvilket vanskeliggør prioritering, konsekvensanalyse
og mitigering af de risici, der enten har ramt eller fremadrettet kan
manifestere sig i forhold til projektet. Således understøtter risikostyringen
og risikobilledet ikke de behov, der er for risikohåndtering i et så komplekst
projekt som Projekt Tidsstyring.
Givet at der i genopretningen af risikohåndteringen er tale om generelle
klassiske projektledelsesdiscipliner til risikostyring og en separat (i forhold
til projektlederen) rolle som ansvarlig for risikostyringen, kan dette område
betragtes som relativt ukompliceret at få opdateret til og styret på et
nødvendigt robust kvalitetsniveau.
Forudsætningen herfor er imidlertid, at der inddrages en erfaren
risikomanager, og at flere/alle projektdeltagere deltager i risikohåndteringen
efter den fastlagte risikostrategi.
Samlet set vurderes de issues, der er identificeret i forhold til temaet risici
og mitigerende tiltag, at have en karakter, der er
mindre kritisk
for en
succesfuld færdiggørelse af projektet.
11 Perspektiver
–
muligheder og risici i
det videre forløb
Der er udarbejdet en række anbefalinger for de
fremadrettede perspektiver for Projekt
Tidsstyring og på baggrund heraf beskrevet et
miniroadmap, der indeholder en overordnet plan
for genopstart af projektet. Der vurderes her at
være behov for en omfattende omplanlægning af
projektet og opdatering af projektets
dokumentation forud for en ny risikovurdering af
projektet i It-projektrådet og en senere
forelæggelse af aktstykke i Finansudvalget.
Opstart af Projekt Planlægningsmodul anbefales
66
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
at afvente færdigudvikling og test af det
oprindelige projekt.
11.1 Væsentlige iagttagelser og vurderinger
Reviewet har afdækket en række kritiske og væsentlige issues, der indikerer,
at projektgrundlaget på en række områder er mangelfuldt. Disse er
sammenfattet i afsnit 2.4
Centrale issues identificeret i reviewet,
og udfoldet
i kapitel 4 til 10, hvor reviewtemaerne er beskrevet enkeltvis.
Særligt i forhold til temaerne
scope, governance
og
tidsplan
vurderes
manglerne i projektgrundlaget at være meget kritiske for det videre forløb,
og manglerne vurderes at være kritiske i forhold til temaerne
ressourcer
og
økonomi og businesscase.
De mangler, der er identificeret i forhold til temaet
risici og mitigerende tiltag,
vurderes ud fra praksis for god risikostyring og håndtering at være vigtige,
men dog mindre kritiske end de øvrige temaer set i relation til mulighederne
for en succesfuld afslutning af Projekt Tidsstyring.
I forhold til temaet
teknisk løsning
er der ikke identificeret egentlige mangler,
bortset fra de udfordringer, der knytter sig planlægningsmodulet. Her er til
gengæld blandt andet identificeret en række risici forbundet med det
betydelige antal tilpasninger, der er gennemført i forhold til SAP-standard.
I dette kapitel beskrives anbefalinger til de issues, der er identificeret indenfor
hvert af reviewets seks temaer.
Vurderet ud fra omfang og kompleksitet i de anbefalinger, der samlet set
knytter sig til hvert reviewtema, vurderes temaerne rangeret i følgende orden:
1.
Ressourcer, hvor det særligt anbefales at konsolidere projektlederrollen
og i højere grad dedikere et kerneteam til projektet. Endvidere vurderes
prioritering af et hensigtsmæssigt antal testere at udgøre en betydelig
belastning for organisationen og forudses at kunne møde modstand.
Governance, hvor der blandt andet anbefales betydelige ændringer i
organiseringen af projekt, styregruppe og, i det omfang det er muligt, i
nogen grad også i forhold til leverandørstyring. Her er tale om
ændringer på højt niveau, der kan kræve involvering af et betydeligt
antal ledelsespersoner, og der ses en risiko for, at de nødvendige
afklaringer og beslutninger kan trække ud.
Scope, hvor der særligt ses behov for en intern afklaring af mangler
mellem FPS, KAKI og IBM samt en ekstern validering af løsningens
scope med brugere. Der ses her dels risici i forhold til at få etableret et
godt samarbejde mellem projektets interne interessenter, efter projektet
har været sat på pause, dels en risiko i forhold til, at inddragelse af
brugere kræver en fin afbalancering af inddragelse og risiko for
scope
creep.
Økonomi og businesscase, hvor der vurderes at være behov for en
omfattende opdatering af projektgrundlaget. Omend det er en betydelig
opgave, vurderes den dog primært at udgøre en intern øvelse i
projektet.
Risici og mitigerende tiltag, hvor der særligt er behov for etablering af
en ny risikostyringsmodel og opdatering af risikobillede. Her vurderes
ligeledes at være tale om en intern opgave i projektet, hvilket reducerer
opgavens kompleksitet og afhængigheder.
2.
3.
4.
5.
67
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0068.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
6.
7.
Teknisk løsning, hvor der, hvis planlægningsmodulet håndteres separat,
vurderes primært at være tale om allerede kendte opgaver. De nye
opgaver, der er identificeret i reviewet, vurderes samlet set at være
håndterbare. Hvis konsolideringen af scope finder yderligere
tilpasningsbehov i relation til den tekniske løsning, vil omfang og
kompleksitet i forhold hertil naturligvis stige.
Tidsplan, hvor der til trods for tidsplanens kritikalitet for det videre
forløb, primært er tale om, at der potentielt skal indføres et nyt og bedre
værktøj til tidsstyring. Herudover vurderes opdateringen af tidsplanen at
være dels en intern opgave, dels at være relativt ukompliceret, når
mangler i forhold til scope er defineret, ny governance er på plads,
økonomi er på plads, ressourcer er kendte, og risikobilledet er
opdateret.
På tværs af alle temaer vurderes de centrale forudsætninger for en
succesfuld afslutning af Projekt Tidsstyring at bero på organisationens vilje
og evne til at gennemføre de nødvendige tilpasninger, da sandsynligheden
for en succesfuld afslutning af projektet afhænger af disse tiltags effekt.
11.2
Anbefalinger
Som konsekvens af reviewets identifikation og vurdering af issues, samt
hvilke tiltag der bør iværksættes for at understøtte et fremadrettet robust
projektgrundlag, opstilles i det følgende en række anbefalinger, der specifikt
relaterer sig til de enkelte områder og issues, men også i nogle tilfælde går
på tværs af områderne. De enkelte afsnit vil således gennemgå konkrete
tiltag, der anbefales implementeret forud for og i forbindelse med en
genopstart af projektet.
11.2.1
Anbefalinger i forhold til scope
Udgangspunktet for dette afsnit er de identificerede issues, der knytter sig
direkte til projektets scope, jf. kapitel 4, og issues, der er beskrevet i andre
kapitler, men som har konsekvens for scope.
Anbefalingerne går således på tværs af rapporten og samler de tiltag, der
har relevans for scope.
A1S. Afklaring af mangler og udestående løsninger
Det anbefales, at der etableres et struktureret arbejde med at dokumentere
konkrete mangler og fejl i den løsning, der er udviklet hidtil. I den
sammenhæng bør det aftales eksplicit mellem KAKI, FPS og IBM, hvordan
processen for endelig afklaring og løsningsspecifikation skal forløbe. Dette er
en væsentlig opgave for at kunne skabe et samlet overblik over udeståender i
projektet og kunne overføre og planlægge håndteringen af disse i den
opdaterede tidsplan. Denne er nærmere beskrevet i kapitel 6. Der foreligger i
forvejen ændringsbeskrivelser (WRICEFer) for et antal af de konkrete
udeståender. I forhold til disse bør det sikres, at de er forankret i FPS.
A2S. Validering af løsningens indhold
Det anbefales, at man med henblik på at sikre, at løsningen dækker de
relevante forretningsbehov, validerer løsningens funktionaliteter med en
nyoprettet brugergruppe (se herom i kapitel 8 vedrørende governance) og
udvalgte øvrige repræsentative brugere, herunder chefer,
tidsadministratorer med flere. Det må forventes, at løsningen ikke vil kunne
dække alle ønskelige behov. Det må derfor forudses, at der vil komme
ændringsønsker, hvorfor det er væsentligt, at denne valideringsproces
styres stringent, så det undgås, at løsningens scope vokser uintenderet.
68
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0069.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Som resultat af denne proces bør der dog afsættes tid og ressourcer til at
håndtere eventuelt opståede nødvendige ændringer. Dette arbejde kan med
fordel samtænkes med den change management-funktion, der er beskrevet
under A8R i afsnit 11.2.4.
A3S. Reduktion af scope
Med henblik på at sikre, at der leveres en planlægningsløsning, der dækker
de relevante forretningsbehov, anbefales det, at det eksisterende projekt
opdeles i to leverancer, hvor planlægningsmodulet udsondres i et separat
projekt og afventer en nærmere afdækning og specifikation af
forretningsbehov. Dette emne behandles nærmere i kapitel 3 under
alternative løsninger.
Et fremadrettet behov for Beredskabsstyrelsens medarbejdere for at kunne
bytte vagter anbefales desuden ikke inddraget i Projekt Tidsstyrings scope,
men hvis muligt i stedet håndteret på bagkant, når Projekt Tidsstyring er
idriftsat.
11.2.2
Anbefalinger i forhold til teknisk løsning
Udgangspunktet i dette afsnit er de identificerede issues, der knytter sig
direkte til den tekniske løsning, jf. kapitel 5, og issues, der er beskrevet i
andre kapitler, men som har konsekvens for den tekniske løsning.
Anbefalingerne går således på tværs af rapporten og samler de tiltag, der
har relevans for den tekniske løsning.
A1TK. Planlægningsmodul
Det anbefales, at der gennemføres en nærmere analyse af, om man har
fået afdækket alle de nødvendige forretningsbehov i forhold til
planlægningsmodulet, og at det samtidig afdækkes, hvilke relevante
alternativer der findes til den eksisterende planlægningsløsning, der er
baseret på SAPs Shift Planning-modul. Dette arbejde er påbegyndt i
nærværende rapport, hvor der er gennemført en analyse af potentielle
alternativer til en SAP-baseret løsning, og hvor der er beskrevet tekniske
fordele og ulemper ved implementering af tredjepartsprodukter. Denne
analyse er udfoldet i kapitel 3 vedrørende alternative løsninger.
A2TK. Potentielle performanceudfordringer
Det vurderes, at der primært er tale om en teknisk udfordring, der kan
løses ved den rette skalering af hardwareunderstøttelsen. I tråd med de
pågående overvejelser omkring udfordringen anbefales det derfor, at der
gennemføres en intern analyse og vurdering af risici og konsekvenser, og at
der med dét afsæt træffes beslutning om tiltag og eventuelle værktøjer til
test af performance. Det er vurderingen, at risici hovedsagelig bør vurderes
ud fra erfaringerne med de tiltag, der er foretaget for e-rejs, og herudfra
bør det kunne besluttes, om der er behov for at investere i avancerede
performanceværktøjer, eller om andre tiltag kan afklare spørgsmålet om,
hvorvidt systemets performance vil være acceptabel, og hvad det eventuelt
vil kræve at sikre en acceptabel performance.
11.2.3
Anbefalinger i forhold til tidsplan
Udgangspunktet i dette afsnit er de identificerede issues, der knytter sig
direkte til temaet Tidsplan, jf. også kapitel 6, og issues, der er beskrevet i
andre kapitler, men som har konsekvens for tidsplanen.
Anbefalingerne går således på tværs af rapporten og samler de tiltag, der
har relevans for projektets tidsplan.
69
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0070.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
A1T. Afklaring af udeståender og specifikation af tidsplan
Det anbefales, at der forud for en genopstart af projektet gennemføres en
nærmere specifikation af de konkrete udestående opgaver i projektet, at
disse opgaver afklares, og at der foretages de nødvendige beslutninger i
relation hertil (se A1S i afsnit 11.2.1). Konkret er der i kapitel 2 beskrevet
et antal udestående opgaver, der er afdækket i forbindelse med reviewet.
Denne tentative liste anbefales konsolideret og suppleret yderligere gennem
en struktureret og styret proces, hvor samtlige udeståender specificeres.
Det anbefales endvidere, at de konkrete issues, der knytter sig til
udeståender, afklares, og at en løsning identificeres og vurderes ud fra de
omkostninger, der knytter sig hertil i form af udarbejdelse af WRICEF,
godkendelser, udviklingstid og ressourcer.
A2T. Afklaring af anvendelse af eksisterende testcases
Tilsvarende anbefales det, at FPS og KAKI vurderer og beslutter, i hvilket
omfang de foreliggende testcases kan og skal danne grundlag for
udarbejdelse af aktuelle og opdaterede testcases, samt hvor mange
yderligere testcases der er behov for. På grundlag af afklaringerne bør
tidsplanen opdateres i forhold til udeståender.
A3T. Afsættelse af tid til validering af leverance
Det anbefales, at der i tidsplanen afsættes tid til at gennemføre validering
og kvalitetssikring af den løsning, der skal leveres i tidsstyringsprojektet (se
kapitel 3 vedrørende scope).
A4T. Konkretisering af risici
Den eksisterende tidsplan har ikke inkorporeret arbejdet med
risikohåndtering eller kendte risici. Det anbefales fremadrettet, at det efter
gennemførelse af en aktuel risikobehandling vurderes, hvilke opgaver der
kan udspringe i forhold til mitigering og realisering af risici. De opgaver, der
vurderes at kunne opstå, bør vurderes i forhold til, hvor i færdiggørelsen af
projektet de ligger, hvilke ressourcer der kræves involveret, hvem der
beslutter gennemførelse, samt økonomi.
A5T. Opdatering af tidsplan i forhold til ny governance
Som det er beskrevet i kapitel 8, anbefales det, at governancemodellen i
Projekt Tidsstyring revideres. Efter fastlæggelse af en tilpasset
governancemodel og herunder godkendelsesprocesser vil der være behov
for at estimere et tids- og ressourceforbrug til de afledte
governanceprocesser. I den sammenhæng anbefales det, at der indføres og
prioriteres tid i tidsplanen til nødvendige aktiviteter såsom projektledelse,
fremdriftsstyring, rapportering, høringsfora, kvalitetssikring og
gategodkendelser.
A6T. Estimeringsmetodik
De nuværende timebox-baserede tidsestimater anbefales erstattet af mere
valide tidsestimater baseret på anerkendte estimeringsmetoder. Her kan en
række forskellige estimeringsmetoder med fordel vurderes i forhold til,
hvilken konkret metode der bedst egner sig til de enkelte elementer, der
skal estimeres. Tidsestimering er typisk baseret på analoge
(erfaringsbaserede teknikker, top-down), parametriske (baseret på
statistisk korrelation med estimeringsvariable) eller trepunktsestimering (for
eksempel via WBS-bottom-up).
I forhold til estimering af omfanget af aktiviteter og forventet medgået tid
til aktiviteter forbundet med indlemmelse af Beredskabsstyrelsen i den
fremtidige tidsstyringsløsning samt muligvis performancerisici vil det
70
formentlig være relevant at
anvende et erfaringsbaseret
afsæt, idet Beredskabsstyrelsen
implementeres i det eksisterende
system, og performancetiltag er
gennemført i forhold til andre
systemer.
I forhold til de øvrige opgaver vil
trepunktestimering med
udgangspunkt i en WBS (se
tekstboksen til højre for forklaring
heraf) være bedre egnet. Her
nedbrydes projektet i leverancer
og aktiviteter, der alle estimeres
ud fra de tre scenarier
best case,
most likely case
og
worst case.
Antallet af niveauer og
detaljeringsgraden i WBS’en skal
være tilstrækkeligt til at opfylde
projektlederens behov for
nøjagtig estimering og effektiv
projektovervågning.
A7T. Estimeringsressourcer
For at sikre størst mulig validitet i
tidsestimeringen anbefales det
endvidere, at estimering foretages
af ressourcer med
estimeringserfaring eller af fagfolk
med støtte fra ressourcer med
erfaring i estimering. Estimeringen
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0071.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
bør foretages af en kombination af domænefagfolk og estimeringseksperter,
hvor det dog skal bemærkes, at der skal være en form for kalibrering i
forhold til estimeringer, for så vidt angår dem, der kender domænet, men
har svært ved at udtrykke sandsynlighed/varighed. Konkret anbefales det
således, at relevante udførende medarbejdere fra IBM, KAKI og FPS
samarbejder om at gennemgå og beskrive de opgaver, der udestår i
projektet. Dette arbejde bør så støttes af en erfaren projektleder med stor
erfaring i at tilrettelægge komplekse projekter og kan eventuelt
gennemføres ved en række workshops.
såsom Microsoft Project, der
blandt andet har den fordel, at det
er nemt at lære og anvende, og at
det kører på Windows og har
integration til andre Windows-
applikationer.
Alternativt kan for eksempel
Primavera P6 anvendes, der er
særligt egnet til større projekter,
men som også forudsætter større
kendskab. Udover disse to
eksempler findes der flere andre
værktøjer på markedet, der egner
sig til opgaven. Disse værktøjer
understøtter også bedre en
fortløbende opdatering af
projektets aktuelle status og
fremdriftsstyring samt overblik
over den kritiske vej.
11.2.4 Anbefalinger i forhold til
ressourcer
Udgangspunktet for dette afsnit er
de identificerede issues, der
knytter sig direkte til ressourcer,
som er beskrevet i kapitel 7, og
issues, der er beskrevet i andre
kapitler, men som har konsekvens
for ressourcer.
Anbefalingerne går således på
tværs af rapportens kapitler og
samler de tiltag, der har relevans
for ressourcespørgsmål i Projekt
Tidsstyring.
A1R. Specifikation af
ressourcebehov
Det anbefales, at Projekt
Tidsstyring på baggrund af en
opdatering af tidsplanen som
beskrevet i kapitel 6 får planlagt
og specificeret et nødvendigt og
realistisk ressourcebehov for de
resterende opgaver og aktiviteter i
projektet.
En WBS (Work Breakdown Structure) nedbryder data, tjenester, leverancer eller alle
tre afhængigt af typen og omfanget af et projekt. En WBS kan orienteres om
leverancer eller nedbryde projektfaser og milepæle med henblik på en procescentreret
tilgang. Processen med at opdele et projekt i mindre komponenter kaldes
nedbrydning. Nedbrydningen kan udføres af enten kernepersoner eller et helt
projektteam som en gruppeindsats for at sikre en udtømmende WBS. Dette vil give
alle holdmedlemmer en bred forståelse af projektet og forbedre kommunikation,
effektivitet og ansvarlighed.
A8T. Kvalitetssikring af estimater
Når de enkelte opgaver, faser og leverancer i projektet er vurderet og
estimeret i tidsplanen, vil det være relevant med en udfordring og en
second opinion på estimeringerne. Dette kan kvalitetssikre tidsplanen, øge
robustheden i estimaterne og bidrage til at sikre, at der ikke er huller i
planen. Hvis der er usikkerhed om kalibreringen, vil en second opinion
desuden være gavnlig, da estimeringerne udover at være spredt i forhold til
validitet kan være præcise i forhold til hinanden, men ikke i forhold til den
realistiske tid (illustreret ved figuren nedenfor).
Figur 12. Illustration af validitet i forhold til reliabilitet
A9T. Tidsplansværktøj
Tidsplanen for Projekt Tidsstyring er i dag udarbejdet i Excel. Givet
projektets omfang og kompleksitet anbefales det, at der udarbejdes en
tidsplan i et værktøj, der er bedre egnet til fremdriftsstyring, med konkrete
opgave- og ressourceallokeringer samt milepæle indlagt.
Den foreliggende tidsplan udarbejdet i Excel kan tjene som afsæt for
udarbejdelse af en opdateret tidsplan i henhold til anbefalingerne, men
tidsplanen bør bygges op i et professionelt tids- og ressourcestyringsværktøj
Ressourcebehovet bør opgøres og vurderes over tid og specificeres i forhold
til de konkrete kompetencer, der skal bruges i de enkelte aktiviteter og
faser. På grundlag af de konkrete udestående opgaver bør det desuden
planlægges, hvilke kompetencer der skal anvendes hvornår, og hvor stort
ressourcetrækket forventes at være. Opgørelsen af ressourcebehovet bør
medtage ressourcer til håndtering og mitigering af risici og desuden arbejde
71
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0072.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
med en pulje af ad hoc-ressourcer, der kan trækkes på ved uforudsete
opgaver eller forsinkelser.
A2R. Prioritering og allokering af ressourcer
Det anbefales, at ledelsen i FPS og KAKI på baggrund af
ressourcespecifikationen beskrevet i anbefalingen ovenfor tager stilling til,
hvordan projektet skal prioriteres, og om der på den baggrund kan allokeres
de nødvendige ressourcer, der kan sikre en stabil fremdrift og tilfredsstillende
kvalitet i den endelige løsning.
Ressourcebehovet vil være krævende og i perioder udfordre driften på i forvejen
knappe ressourcer især i FPS og i de operative enheder. Der kan endvidere være
behov for at rekvirere ekstern bistand til opgaver, der ikke er kapacitet eller
kompetencer til at dække in-house.
Det forudsætter således en ledelsesmæssig prioritering og opbakning at
allokere de nødvendige ressourcer til projektet. Dette tilsagn bør fastsættes
og aftales i forbindelse med genstarten af projektet og gælde for hele
projektets levetid.
A3R. Ressourcestyring og ressourceudnyttelse
Det anbefales, at projektledelsen i Projekt Tidsstyring etablerer processer
og værktøjer for styring af projektets ressourcer, så det sikres, at de
kritiske og knappe medarbejderressourcer er til stede i projektet, når der er
behov for dem, og at de kan frigives til driftsopgaver, når projektets
aktiviteter tillader det.
Ressourcestyringen bør etableres samtidig med og tage udga ngspunkt i
specifikationen af ressourcebehovet beskrevet ovenfor. Ressourcestyringen
indebærer blandt andet, at projektlederen fortløbende vedligeholder
oversigten over ressourcer, og at disse ressourcer allokeres til opgaverne i
tidsplanen. Herudover vil der løbende være behov for en rettidig
kommunikation med de enheder, der skal frigive ressourcer i forhold til
forskydninger i tidsplanen mv.
A4R. Samarbejdsorganisation
Med udgangspunkt i anbefalingen om et revideret governancesetup som
beskrevet i kapitel 8 anbefales det at overveje, hvordan samarbejdet mellem
de tre parter i projektet kan fremmes, da det blandt andet forventes at
kunne øge fremdriften gennem hurtigere afklaringer og beslutninger samt
gennem nedsættelse af en række risici, der knytter sig til misforståelser og
dårligt flow af viden.
En af metoderne til at opnå dette kan være at placere kerneteamet i
projektet under en fælles projektledelse på en fælles lokation. Setuppet kan
enten være fast, knytte sig til bestemte perioder i projektet eller gælde for
et fast antal dage per uge. Det faste team kan så suppleres med de
ressourcer, der skal bruges i de forskellige faser af projektet, for eksempel
TAM’er i forbindelse med test.
A5R. Mobilisering, onboarding og uddannelse af ressourcer
Når ressourcerne er specificeret og allokeret, og samarbejdsorganisationen
er på plads, skal de allokerede ressourcer informeres om deres roller i
projektet, hvordan deres tid er fordelt, og hvor deres mødested vil være.
72
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0073.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Til dette formål anbefales det, at der udarbejdes et antal onboardingpakker
til de relevante medarbejdergrupper. De berørte medarbejdere informeres
overordnet af deres leder og mere specifikt af projektledelsen. I den
forbindelse afklares det med linjeorganisationen, og der orienteres om,
hvordan deres driftsopgaver håndteres i projektperioden.
I forbindelse med eventuel inddragelse af ekstra ressourcer i projektet
anbefales det, at der udarbejdes et generisk uddannelsesmateriale, der
præsenterer projektet, herunder det fremadrettede projektgrundlag, og at de
enkelte medarbejdere får introduktion, onboardingpakke og uddannelse i
deres opgaver, samtidig med at det sikres, at de nødvendige praktiske forhold
er på plads.
Projektet samler og udarbejder en onboardingpakke til projektdeltagerne
med al relevant information om projektets processer, governancemateriale
osv. for at sikre, at projektets mekanismer understøttes af alle.
A6R. Konsolidering af kompetencer
Med henblik på at sikre en mere entydig styring og ledelse af projektet er
det anbefalet i kapitel 8, at organiseringen af projektet i en ligestillet tredelt
governancemodel genbesøges.
I relation til ressourcer anbefales det i den forbindelse, at der udpeges en
dedikeret projektleder for hele projektet, hvis dette er muligt under den
gældende kontrakt. Det er væsentligt, at den projektleder, der eventuelt
udpeges, har de fornødne projektledelsesfaglige kompetencer og erfaringer
til at drive et projekt af den kompleksitet og størrelse. Ideelt set skal
projektlederen også have en teknisk forståelse, der gør ham i stand til at
vurdere og udfordre de foreslåede tekniske løsninger, samt en vis
forretningsforståelse. Det primære kriterie vurderes dog at være en solid
faglighed indenfor projektledelse og evner til at bringe de rette ressourcer i
spil.
I forhold til styregruppen anbefales det endvidere, at der sikres en bedre og
bredere forankring hos slutbrugerne, og at der sikres en tydeligere
rollefordeling internt i styregruppen og mellem styregruppen og de omgivende
dele af organisationen.
A7R. Change management
Det anbefales, at der genetableres en change management-funktion i projektet
med henblik på at forberede og lette implementeringen i driftsorganisationen. I
den sammenhæng bør ledelsen i samarbejde med change management-rollen
sikre, at organisationen får forståelse for prioriteringen af projektet samt de
til- og fravalg, der er foretaget i forhold til den tekniske løsning. I den
sammenhæng er det væsentligt, at beslutningerne om projektallokeringerne
bakkes op af ledelsen, og at de driftsmæssige konsekvenser er erkendt og
accepteret.
11.2.5
Anbefalinger i forhold til governance
Med udgangspunkt i de identificerede issues, der knytter sig direkte til projektets
governance, jf. også kapitel 8, og issues, der er beskrevet i andre kapitler, men
som har konsekvens for governance, gennemgås i dette afsnit fire konkrete
tiltag, der anbefales implementeret forud for eller i forbindelse med en
genopstart af projektet.
73
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0074.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Anbefalingerne går således på tværs af rapportens kapitler og samler de tiltag,
der har relevans for governancespørgsmål i projektet.
A1G. Etabler fælles governance
Det anbefales, at den sideordnede tredelte projektledelse, der ligger til
grund for projektets governance, udskiftes med en fælles entydig
projektledelse ved én projektleder. Anbefalingen indebærer, at det vil være
nødvendigt at genspecificere de enkelte roller i projektet og etablere en
overordnet projektledelse, der går på tværs af FPS, KAKI og IBM. Mandatet
til den dedikerede projektleder skal være klart og understøttet samt
kommunikeret af styregruppen.
A2G. Etabler et PMO
Med henblik på at sikre en struktureret opfølgning og fremdrift i projektet
anbefales det, at der etableres et PMO, der kan understøtte projektets
processer, rapporteringer og kvalitetssikring. Oprettelse af et PMO
indebærer, at der specificeres klare opgaver, der inkluderer en række
typiske PMO-opgaver såsom statusopdatering på projektets fremdrift og
ressourceforbrug samt udarbejdelse af ledelsesinformation.
A3G. Revurder styregruppen og dens arbejdsform
Det anbefales, at der med henblik på at sikre styregruppens
sammensætning, rollefordeling og arbejdsform gennemføres en
revitalisering af denne. Herunder anbefales det, som også beskrevet i
kapitel 7, at det revurderes, om styregruppen er repræsentativ for
projektet, og at der oprettes en bredt funderet brugergruppe som
styregruppens seniorbruger, change manageren og projektlederen
interagerer med i forhold til at sikre, at løsningen opfylder forretningens
behov. Dette vil således indgå som et delelement i change management-
processerne, der sigter mod at forberede driftsorganisationen på
implementeringen af den nye tidsløsning.
A4G. Arbejd med et fælles billede af projektet
Endelig anbefales det i forlængelse af anbefaling A1G, at der også internt i
projektet arbejdes på at etablere et fælles overblik over og billede af projektet,
herunder prioriteringer, fokus og mål for projektet. PMO’et og projektlederen
bør etablere et overblik over projektets leverancer, planer, prioriteringer,
opdaterede governance mv. og sikre, at dette præsenteres og adopteres på
tværs af projektorganisationen.
11.2.6
Anbefalinger i forhold til økonomi og businesscase
Dette afsnit indeholder anbefalinger til de identificerede issues (se kapitel 9)
omkring økonomien og businesscasen og anbefalinger til, hvordan økonomistyringen
i projektet kan styrkes.
A1Ø. Beregning af risikopulje
Som det også fremgår af kapitel 10, hvor det begrundes yderligere,
anbefales det, at Forsvaret opdaterer projektets risikobillede. På den
baggrund anbefaler Deloitte, at der gennemføres en fornyet risikovurdering
i businesscasen, der i højere grad tager bestik af erfaringer fra projektets
tidligere faser, når sandsynlighed og konsekvens vurderes som en del af
beregningen af projektets risikopulje. På grund af de væsentlige
usikkerheder i det resterende forløb og de risici, som projektet står overfor,
anbefaler Deloitte, at der afsættes en større risikopulje end tidligere, hvor
puljen historisk har udgjort 5,4 procent af projektudgifterne.
74
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0075.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
A2Ø. Opdatering af forbrugstal
For at give et mere retvisende billede af den samlede økonomi i Projekt
Tidsstyring anbefaler Deloitte, at Forsvaret indarbejder forbrugstal for hele
projektperioden. Det vil sige fra idefasen i 2013 til marts 2017, hvor
projektet blev sat på pause i gennemførelsesfasen. Dette er nødvendigt, for
at businesscasen kan dokumentere det forventede omkostningsniveau for
færdiggørelse af projektet, hvilket er nødvendigt, for at Forsvaret kan
udarbejde et aktstykke til Finansudvalget.
A3Ø. Specificering af ressourcemodel
Det anbefales, at der indarbejdes en tydeligere kobling mellem projektets
ressourcebehov, jf. kapitel 7, og den ressourcemodel, som opdelingen af
projektudgifter til personaleomkostninger, køb af tjenesteudgifter i øvrigt og
køb af it-tjenesteudgifter er opgjort efter. Udspecificeringen af
ressourcemodellen kan eventuelt gennemføres i et selvstændigt støtteark til
businesscasen, så der kan skabes overblik over det forventede
ressourcetræk og udgifterne til ressourcer.
A4Ø. Vurdering af besparelser på driften
I businesscasen arbejdes der med en potentiel risikojusteret gevinst på
driften på 81,7 mio. kr. Driftsbesparelserne er meget centrale i projektets
samlede økonomi, og derfor anbefaler Deloitte, at driftsudgifterne
reestimeres ud fra det nuværende scope for at få genberegnet, om de
potentielle gevinster fortsat er på samme niveau, som de blev estimeret til
for tre år siden.
A5Ø. Leverandørens timeopgørelse og fakturering
Det er Deloittes forståelse, at projektledelsen i FPS ikke har haft overblik
over sammenhængen mellem leverandørens fakturering og
projektleverancer til rådighed. Kontrakten med IBM om levering af IBM’s
leverancer i Projekt Tidsstyring har ikke været en del af reviewet, men ud
fra de foreliggende oplysninger anbefales det, at Forsvaret og IBM overvejer
at tilpasse modellen for IBM’s fremdriftsrapportering på økonomien og
faktureringen, så det bliver mere transparent mellem parterne, hvornår de
enkelte leverancer og aktiviteter skal være gennemført, og hvad
ressourcetrækket på projektøkonomien vil være.
Det anbefales, at der i styregruppen følges op på økonomien i kontrakten
mellem parterne, så det i rapporteringen til styregruppen tydeligt fremgår,
hvilke leverancer IBM har leveret, og hvorvidt omkostningerne hertil følger
budgettet.
11.2.7
Anbefalinger i forhold til risici og mitigerende tiltag
Med udgangspunkt i de identificerede issues, der knytter sig direkte til
projektets risici, jf. også kapitel 10, og issues, der er beskrevet i andre
kapitler, men som har konsekvens for risici og håndtering heraf,
gennemgås i dette afsnit fem konkrete tiltag, der anbefales implementeret
forud for eller i forbindelse med genopstart af projektet.
Anbefalingerne går på tværs af rapportens kapitler og samler de tiltag, der
har relevans for risikohåndteringen i projektet.
A1RI. Risikostrategi eller beskrivelse
Det anbefales, at det sikres, at der foreligger eller opdateres en klar
beskrivelse af risikostrategi og/eller af selve processen for risikostyring og
håndtering, og at dette er kendt af projektets deltagere. Dette forudsætter,
75
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0076.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
at der operationaliseres en passende risikostyringsproces, og at denne
forankres i projektet. En proces kan beskrives i forhold til projektets særlige
vilkår, men generelle risikostyringsprocesser er ofte egnede. Et eksempel på
en sådan ses nedenfor. Der forefindes dog allerede et udgangspunkt for
beskrivelse af risikohåndtering i projektet.
Figur 13. Eksempel på risikostyringsproces
A2RI. Risikomanager
Det anbefales, at der etableres en risikomanagerrolle. Dette indebærer, at
risikomanagerens rolle beskrives, og at der udpeges en ansvarlig. Projektets
kompleksitet og de mange forskelligartede aktører og interessenter
medfører, at der bør udpeges en dedikeret risikoansvarlig med erfaring i
risikostyring, og denne bør ikke samtidig være projektlederen.
A3RI. Opdatering af risici
Det anbefales, at der gennemføres en revurdering, opdatering og
identifikation af risici samt berigelse af risicidata. Denne opdatering kan med
fordel tage afsæt i det eksisterende risikoregister og tilvejebringes via
udbygning heraf, indtil risikobilledet bliver fuldstændigt. I denne proces bør
det sikres, at risici beskrives ensartet og konkret, og at de beriges med
navngivne ansvarlige, konkrete mitigeringsaktioner, milepæle, økonomi mv.
A4RI. Proces for løbende risikostyring og opfølgning
Det anbefales, at der iværksættes en løbende struktureret risikoopfølgning,
som risikomanageren er ansvarlig for. Dette bør foregå ved, at der følges
op på mitigeringsaktioner med de enkelte risikoansvarlige. For at sikre, at
alle områder af projektet risikovurderes, og identifikation af risici foregår
med faste intervaller, anbefales det endvidere, at der fastlægges milepæle
for risikoworkshops. Dette indebærer, at der fastsættes en række
workshops med bred deltagelse samt risikoidentifikation som formål. Disse
workshops faciliteres af risikomanageren.
76
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0077.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
11.3
Roadmap for det fremadrettede arbejde
I dette afsnit beskrives det overordnede roadmap for det scenarie, der er
anbefalet af Deloitte. Roadmappet anskueliggør de overordnede milepæle
og aktiviteter i forløbet frem mod idriftsættelse af Projekt Tidsstyring.
Som beskrevet i kapitel 3 anbefaler Deloitte, at Forsvaret vælger det scenarie
for Projekt Tidsstyring, hvor scope i projektet reduceres, så
planlægningsmodulet udsondres af det nuværende projekt og leveres i et
selvstændigt projekt på et senere tidspunkt.
Udsondringen af planlægningsmodulet reducerer både kompleksiteten og
udviklingsbehovet i forhold til den hoveddel af løsningen, der færdiggøres
initialt. Samtidig giver det tid til og mulighed for at gennemføre en dybere
analyse af brugerbehov og løsninger for et planlægningsmodul. Endelig
forventes det, at den initiale del af løsningen funktionelt vil være på niveau
med eller bedre end det tidsstyringssystem, der anvendes i dag, mens
løsningen i forhold til datakvalitet og driftssikkerhed forventes at være
væsentlig bedre end den eksisterende løsning.
Til trods for reduktionen i kompleksitet og udviklingsbehov er det fortsat
forventningen, at projektet har behov for at få tilført yderligere midler for at
kunne færdiggøres. Derfor er der i roadmappet lagt op til, at projektet skal
revurderes i It-projektrådet, og at der skal afsættes tid og ressourcer til en
efterfølgende forelæggelse af aktstykke i Finansudvalget, før projektets
udviklingsarbejde kan genoptages.
Forud for projektets revurdering i It-projektrådet og en senere godkendelse
i Finansudvalget er der dog behov for at gennemføre en række
forberedende aktiviteter med henblik på at opdatere og tilpasse
projektgrundlaget. Disse aktiviteter beskrives i Figur 14 nedenfor.
Projekt Planlægningsmodul forventes først at kunne opstartes, når udvikling
og test af den initiale del af løsningen er gennemført i det eksisterende
projekt, og de relevante ressourcer i KAKI og FPS kan frigives til denne
opgave. Det er forventningen, at projektet skal gennemgå en risikovurdering
i It-projektrådet, men uvist, om arbejdet med planlægningsmodulet kan
forventes at få et omfang, der medfører behov for forelæggelse i
Finansudvalget
8
.
Figur 14. Roadmap for det fremtidige forløb
–
anbefalet scenarie
Review slut/
opdater
Opdatering
Projekt
8
Hvis projektomkostningerne overstiger 10 mio. kr., skal projektet risikovurderes i It -
projektrådet. Hvis projektomkostningerne overstiger 60 mio. kr., eller projektet forudsætter
en ekstrabevilling, skal det endvidere forelægges og godkendes i Finansudvalget.
77
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0078.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
De forberedende aktiviteter, der skal gennemføres forud for projektets
revurdering i It-projektrådet, fremgår i overskrifter i
Figur 15
og indebærer
blandt andet, at Forsvaret indledningsvis skal beslutte, hvilket scenarie der
skal lægges til grund for tilvejebringelsen af en ny løsning til tidsstyring,
herunder om man ønsker at følge reviewets anbefalinger om en rescoping og
opsplitning af projektet i to leverancer, eller om man foretrækker en anden
model.
Hvis reviewets anbefalinger følges, vil der være behov for på ledelsesniveau
at få dedikeret de nødvendige ressourcer og den nødvendige
beslutningskompetence til at sikre, at der kan etableres en ny governance i
projektet. Herunder bør det som beskrevet i afsnit 8.2 og 11.2.5 sikres, at
der etableres en fælles og mere entydig ledelse i projektet, at der etableres
et PMO, der blandt andet skal sikre en bedre fremdriftsstyring, at
styregruppens bemanding konsolideres, og at styregruppens
beslutningskompetence specificeres. Endelig anbefales det, at
leverandørstyringen i projektet skærpes. Etableringen af den nye governance
ses som en nødvendighed, da den vil skulle beskrives i styregruppeaftalen og
PID’et, der medgår i det materiale, der indgår i It-projektrådets
revurdering
af projektet.
Figur 15. Hovedaktiviteter i forbindelse med forberedelse af revurdering i It-projektrådet
Replanlægning
af projekt
It-projektrådet
Review af
Projekt
Tidsstyring
Gennemfør replanlægning af projekt
Vælg
scenarie
Etabler ny
g overnance
Definer
detaljeret
scope
Revider
tidsplan
Revider PID,
business -
case og
styregruppe
-aftale
Tilsvarende vil der være behov for at få fastlagt projektets detaljerede
scope i samarbejde med leverandøren. Herefter kan estimering af opgaver
og tidsplan udarbejdes mere detaljeret.
Som beskrevet i afsnit 6.2 og 11.2.3 indbefatter opdateringen af tidsplanen,
at der tilvejebringes et udtømmende overblik over udestående opgaver i
projektet, herunder også nye governanceopgaver som følge af den nye
governancemodel, at der anvendes en anden og mere retvisende
estimeringsmetode, at leverandøren udfærdiger en mere detaljeret
78
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0079.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
leveranceplan med tidsestimater på de enkelte leverancer, og at cutover-
planen genbesøges og konsolideres.
På baggrund heraf foretages en opdatering af materialet til It-projektrådet,
herunder projektets PID og businesscase, hvor det som beskrevet i afsnit
9.2 og 11.2.6 bør sikres, at projektets risikopulje genberegnes, at
øjebliksbilledet af projektøkonomien opdateres, at ressourcemodellen
specificeres, så ressourcebehov og omkostningstyper er bedre beskrevet, at
de forventede driftsbesparelser konsolideres, og at leverandørens
fakturering, tidsforbrug og leverancer kobles tættere og tydeliggøres.
Det bemærkes endvidere, at det kan være en fordel at udpege og inddrage
den fremtidige projektleder i dette arbejde, da det vil sikre et godt
udgangspunkt for at styre projektet på et senere tidspunkt.
Når udviklings- og testarbejdet er afsluttet i forhold til det rescopede Projekt
Tidsstyring, og der kan allokeres ressourcer til at opstarte Projekt
Planlægningsmodul, vil der ligeledes skulle gennemføres en række
forberedende analyser og aktiviteter forud for en eventuel godkendelse i It-
projektrådet og påbegyndelse af udviklingsarbejdet. Disse er beskrevet i
overskrifter i Figur 16 nedenfor.
Figur 16. Hovedtrin i forbindelse med behovs- og løsningsanalyse for planlægningsmodul
Opstart Projekt
Planlægningsmodul
Anvend evt.
tentativ
løsning til
planlægning
Evt. It - projektrådet
Gennemfør planlægning af projekt
Afklar scope
gennem
behovsanalyse
Afdæk mulige
løsninger og
potentielle
leverandører
Afdæk
konsekvenser
ved udbud og
eventuel
gennemførelse
heraf
Planlæg
projekt og
forbered
materiale til
It- projektrådet
Som det fremgår af figuren, vil der indledningsvis være behov for at
gennemføre en behovsanalyse i forretningen med inddragelse af slutbrugere
for at få et retvisende billede af, hvilke krav løsningen skal leve op til.
På baggrund af denne analyse kan der gennemføres en mere præcis
analyse og vurdering af, hvilke mulige løsninger og leverandører der kan
dække forretningens behov.
Forud for valg af leverandør bør det dog overvejes, hvad de tids- og ressourcemæssige
konsekvenser af leverandørvalget vil være, herunder om leverandørvalget medfører
behov for gennemførelse af udbud af kontrakten.
Endelig bør der forud for risikovurderingen i It-projektrådet eller opstart af
projektet udarbejdes det nødvendige materiale til dokumentation og styring
af projektet.
79
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0080.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Bilag
80
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
81
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0082.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Bilag 1. Materiale og afholdte
møder
Der er i forbindelse med reviewet af Projekt
Tidsstyring afholdt 21 interview, 9 arbejdsmøder og
gransket 104 dokumenter, der udgør cirka 1.500
sider.
I dette kapitel beskrives grundlaget for det gennemførte review af Projekt
Tidsstyring i form af en materiale- og aktivitetsoversigt, der dokumenterer
reviewets skriftlige grundlag og afholdte mødeaktiviteter.
Her beskrives således afholdte interview, workshops og møder samt den
dokumentation, der er tilvejebragt og gransket i forbindelse med reviewet.
Der er samlet set afholdt 21 individuelle møder med 14 forskellige
projektdeltagere, gransket 104 dokumenter, der udgør cirka 1.500 siders
projektdokumentation, og afholdt 9 workshops og arbejdsmøder i forbindelse
med reviewet.
Individuelle interview
Der er gennemført 21 interview, der typisk har varet 1-2 timer. Enkelte
projektdeltagere er blevet interviewet 2-3 gange. Det har typisk drejet sig om
nøglepersoner i projektet, der har besiddet en central viden, og om tilfælde,
hvor der har været behov for at afklare tvivlsspørgsmål fra en tidligere
session.
Herunder er vist en oversigt over de projektdeltagere og projektnære
interessenter, der er interviewet i forbindelse med reviewet.
Tabel 12. Individuelle møder med projektdeltagere og styregruppe
Navn
Peter Vestergaard
Niels Mellerup
Conny Nielsen
Karsten Østergaard
Henrik Lindbaum
Claus Rahbek
Hanne Lo
Jette Romny
Carsten Hyllested Larsen
Rolle
Projektleder
Specialist
Specialist
Uddannelsesansvarlig
Testmanager
Projektleder
Releasemanager
Specialist
Testmanager
Organisation
FPS
FPS
FPS
FPS
FPS
KAKI
KAKI
KAKI
KAKI
82
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0083.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Henrik Brobjerg
Navn
Benny Sørensen
Ulrik Andersen
Erik Ingstrup
Per Korshøj
Projektleder
Rolle
Arkitekt
Programmør
Programmør
Seniorbruger, styregruppe
IBM
Organisation
IBM
IBM
IBM
FMI
Udover de individuelle interview, der fremgår af oversigten, er der afholdt
følgende individuelle perspektiverende møder:
•
Bjørn Stege
–
vedrørende eksisterende planlægningsværktøjer.
•
Mads Jakobsen
–
vedrørende planlægningsbehov i operative enheder.
Disse møder har bidraget til at dokumentere stikprøver på forretningsbehovet
i forhold til planlægning af tid og i forhold til at demonstrere anvendte lokale
løsninger til planlægning.
Afholdte workshops og arbejdsmøder
I forbindelse med reviewet er der afholdt 9 workshops og arbejdsmøder,
hvor der er inddraget en bredere kreds af deltagere med henblik på blandt
andet at validere oplysninger givet på individuelle møder og etablere
konsensus på områder, hvor der har været varierende opfattelser.
Herudover er der gennemført et antal møder med opdragsgiver og
arbejdsgruppen med henblik på at etablere rammerne for reviewet og give
løbende status på reviewets findings og konklusioner.
Der er gennemført følgende workshops og arbejdsmøder:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Opstartsmøde med opdragsgiver og reviewets projektteam
It-workshop med KAKI og IBM
Forretningsworkshop med FPS
Arbejdsgruppemøde med arbejdsgruppe
Opfølgende forretningsworkshop med FPS
Arbejdsmøde vedrørende økonomi og businesscase med projektledere
Arbejdsmøde med IBM vedrørende planlægningsmodulet 8.
Valideringsmøde vedrørende planlægningsmodulet
9. Midtvejsstatus med arbejdsgruppe.
Gransket materiale
I forbindelse med reviewet af Projekt Tidsstyring er der gransket 104
dokumenter. Disse udgør samlet set cirka 1.500 siders materiale. Af disse
knytter 73 dokumenter (cirka 750 sider) sig til afdækning af reviewets seks
temaer. Indregnet heri er 22 ministatusrapporter på risici i projektet, der
hver især udgør to sider. Herudover er der særskilt analyseret 739 siders
dokumentation af de 31 ændringer (WRICEFer), der er foretaget til
standardmodulerne i SAP. I Bilag 2 er beskrevet en nærmere vurdering af
omfang og kompleksitet af hver enkelt WRICEF med henblik på at etablere et
samlet overblik over omfanget og karakteren af de gennemførte ændringer.
Deloitte har i reviewet ikke haft adgang til Projekt Tidsstyrings
dokumentdatabase, SolMan (SAP Solution Manager), og reviewet er derfor
baseret på de dokumenter, som Forsvaret har vurderet relevante for det
83
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0084.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
eksterne review, og den dokumentation, som Deloitte af egen drift har
efterspurgt til afdækning af de seks reviewtemaer.
Herunder er vist en oversigt over de 51 individuelt relevante dokumenter, der
er modtaget fra Forsvaret, og som er indgået i reviewet af de seks temaer.
Herudover er der som beskrevet ovenfor modtaget 22 ministatusrapporter,
der hver især udgør to sider. Af hensyn til overskueligheden i oversigten, og
da disse ikke enkeltvis er interessante, fremgår de ikke af oversigten.
Tabel 13. Gransket dokumentation vedrørende reviewets seks temaer
Dokumentnavn
Go1_kommunikations og aktionsplan for tidsstyring
Go2_Samarbejdsmodel mellem IBM og underlev
Go3_Stakeholder_Identificat _and_Analysis_(SIA)_tid
Go4_Struktur_for_projektorganisation
Go5_Projektstyring%20DeMars%20projekter
Go6_DeMars QGM
Go7_Billede af war room_Tavlestyring
Re1_Projektdeltagere Tidsstyring
Re2_Tidsstyringens personer
Ri1_Referat 20 styregruppemøde -
Projekt Tidsstyring…
Ri2_Referat fra 21. styregruppemøde tidsstyring 6. februar 2017
Ri3_Referat fra 22. styregruppemøde tidsstyring [DOK659388]
Ri4_Risikoanalyse
Ri5_Risikotjekliste DeMars tidsstyring 140814
Ri6_Risikotjekliste
Ri7_RKR tidsstyring 14082014
Ri8_Stabsnotat final v. 0.9
Ri9_AAM 005 Tidsstyring
Ri10_AAV 004 Tidsstyring Pause v. 0.9
Ri11_Styregruppemøde 2016_12_06 V3
Ri12_HR04 styregruppen 06.12.2016 (19. styregruppemøde)
Ri13_Eksempel på IBM status-rapport_VS
Tidsstyring…
Ri14_RKR tidsstyring 2016-11-15
Sc1_Gevinstkort
Sc2_Konkretisering af Projekt Tidsstyring
Sc3_Nyt planlægningsmodul
Sc4_PID tidsstyring 2016-12-15
Sc5_Projektgrundlag
Sc6_Projektmål
Sc7_Business process specification (BPS)
Antal sider
6
1
2
5
35
26
1
1
1
4
3
3
1
10 (500 linjer)
10 (500 linjer)
1
10
11
11
10
20
1
2
1
5
16
54
26
1
90
84
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0085.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Sc8_ Projekt Tidsstyring notat om planlægning november 2016
Sc9_Projekt Tidsstyring notat om planlægning november 2016
Sc10_Planlægning af arbejdstid oprindelig PID dokument
Sc11_Business Scenario Document.docx
Sc12_Kravspec
Te1_Demo Feb 2017
Te2_Demo OKT 2016
Te3_pausedokument
Te4_Quicksizing_Performance estimate100
Dokumentnavn
Te5_Tecnical System Architecture (TSY)
Te6_Test Specifikation (TSF)
Te7_Testrapport for IBM Unittest Tidsstyring_v1.1
Te8_Performance estimering_100
Te9_Drøftelse af tilgang til kravbeskrivelser ml FPS og FKIT
Te10_Oversigt over infotyper
Ti1_Detaljeret_TIDSPLAN_OLD
Ti2_ORGANISATORISK UDRULNING & Træningsplan
Ti3_Revideret tidsplan
Ti4_Uddannelsesoverslag
ØK1_BC tidsstyring 3. kvartal 2018 IT rådet v.0.3 2023
Øk2_Ledelsesresume
5
5
1
36
3
14
47
23
1
Antal sider
77
28
11
4
3
1
10 (3 Excel faner)
18
3
2
25 (5 Excel faner)
3
Herunder er vist en oversigt over de 31 WRICEFer, der er analyseret i
forbindelse med reviewet af Projekt Tidsstyring.
85
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0086.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Tabel 14. Gransket dokumentation vedrørende WRICEFer
Dokumentnavn
TID 010.010 FSE IT 0007 og 0315
TID 010.010 FSE IT 2012
TID 010.010 FSE Lynregistrering af IT0007 og IT0315
TID 010.020 FSE Masseregistrering IT2001-2002-2003-2004
TID 010.020 FSE Opret infokolonner til shift plan
TID 010.020 FSE Planlagt Fridag til gode
TID 010.020 FSE Vis NORM for ukendte dagsplaner SP
TID 010.020 FSE Vis skifteholdsforkortelse for IT2002
TID 010.040. Ændring af farver i teamkalender
TID 020.010 FSE Opret infokolonne TMW team kalender
TID 020.010 FSE Validering af døgnovergribende vagter
TID 020.010 FSR Sygemeldingsblanket
TID 020.010 FSR Sygemeldingsstatistik
TID 020.010_020_030 FSE Overførsel af timer til CO
TID 020.010-020-030 FSE Fremtidigt opdatering af tidsevaluering
TID 020.010-020-030 FSE Opgørelse af fremtidigt fravær
TID 020.020 FSE Vise tilladte CATS profiler i ESS
TID 020.020 FSE Default ordernummer i CATS
TID 020.020 FSE F4 søghjælp fraværs_tilstedevælse
TID 020.030 FSE Default ordernummer Promark
TID 030.010 FSE TE 0000 Ferieoptjening ved fratrædelse
TID 030.010 FSE Timer efter midnat
TID 030.010 FSE Z9014
TID 030.010 FSR Optælling af CU timer
TID 030.020 FSD Godkendelse af lønarter
TID 030.020 FSE IT2010 Tidsevaluerigen
TID 030.020 FSI Interface til løn (IF7)
TID 030.030 FSE Definition af substitut regler
TID 030.040 FSD Disponering af Frihedsstyper
TID 030.050 FSE TE 416
TID 030.060 FSE Send tidsinfoliste til E-boks
Antal sider
22
24
29
30
34
23
14
14
12
28
23
14
16
49
17
15
27
24
34
27
14
22
16
16
61
20
21
19
34
23
17
86
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0087.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Bilag 2. Vurdering af omfang og
kompleksitet af ændringer i
WRICEFer
I dette bilag beskrives den gennemførte analyse og
vurdering af omfang og kompleksitet af de enkelte
WRICEFer, der er udarbejdet i Projekt Tidsstyring.
Dette bilag er udarbejdet på engelsk, da vurderingen er gennemført af
medarbejdere i Deloittes Belgiske SAP centre of excellence.
I tabellen nedenfor er fra venstre mod højre beskrevet,
•
WRICEF
angiver, hvilken WRICEF der er tale om,
•
Type
angiver typen af ændringen, herunder om der er tale om en
forbedring (E) af SAP eller en tilføjelse i form af en rapport (R).
•
Module
angiver, hvilket modul i løsningen den konkrete WRICEF
vedrører.
•
Complexity
angiver vurdering af omfanget af tilpasninger der er
beskrevet i den konkrete WRICEF på en tretrinsskala: low, medium og
high.
•
Detail
angiver de specifikke bemærkninger, der knytter sig til den
relevante WRICEF.
•
Reasoning
angiver den motivation, der ligger bag den konkrete WRICEF.
Tabel 15. Oversigt over vurdering af WRICEFer
WRICEF
Type
Module
Complexity
Detail
Reasoning
Avoid manual work.
The business has
buyer functionality as
a very high priority. It
is a future
requirement that the
manager should be
able to dispose of
balances in one
integrated workflow.
Alternative method
will require extensive
SAP knowledge.
TID 030.040 FSD
Disponering af
Frihedsstyper
Manager should be able to see the
MSS which of its employee's
allowances which can omdisponeret
(redistribute?)
E
MSS
Medium/
high
Manager should be valid must
reallocate quotas for other
allowances and pay types via MSS.
Quotas must be visible in the MSS.
It must be possible to mass-create
IT2001/2002/2003/2004 from shift Make it possible to
TID 010.020 FSE
Mass registration
E
IT2001-2002- (PP61)/PTMW
Shift planning
planning for multiple employees at
one time and with variable start
cient 2003-2004
Medium
and end times for each employee
manner.
The modified report must also be
plan in Shift Planning
in a quick and effi-
included in the planning.
87
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0088.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
WRICEF
Type
Module
Complexity
Detail
inserted into the menu in PP61 and
PTMW.
Reasoning
By registering for scheduled
service/guards 32 ' scheduled day
off for Good "it must be validated
on the freedom's length is observed
cf. l rules in regeldatabasen. If not,
there must be a mistake.
Scheduled service/guards are
recorded on IT 2004. Specifically
by registering by scheduled
service/guards 32 scheduled day
off
for Good to be called a user exit
010.020 FSE
Eval/Shift
to come
reg/Time
Medium
which calculates the following valTID
ues or balances: Scheduled day off
E
Plan-
ning/PTMW
Time
• Balance S991 Frihedenslængde
• Balance S992 the entire calendar
24/7
•
Balance S994 Actual holidays
•
Balance S995 Calculated holidays
The above balance numbers are
simply used because they are the
ones used in time evaluation. The
program can use the other
variablenavne.
Calculation of planning must be
able to work using TMW, ZDOEGN1
and PP61. The 3 modules must
provide the same calculation re-
sults.
Cannot be solved with
SAP-standard, hence
the alternative is
manual validation.
TID 020.010-020 -
030 FSE Future
update of time
evaluation
E
Time Eval
Medium
To ensure that the results of st
planning is always updated when
there are future time recordings,
there must be an automatic start-
ing of time evaluation in the back-
ground. This needs to be done to
fern time balances and pay types
that should be visible via the stand-
ard report PT_BAL00.
The solution must provide the sta-
tus of the quotas in accordance
with the two principles for settling
quotas.
TID 020.010-020-
030 FSE State- Time
E
future ab-
settlement) be sence
Allowances (except special holiday
ment of
Medium
Eval/PTMW
ferie og ifm. holiday
increased up to the current date.
Proceedings of the absence of
quotas occurs after 2 principles: 1)
for-
88
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0089.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
WRICEF
Type
Module
Complexity
Detail
to be earned in connection with a
holiday settlement.
Reasoning
ward to d.d. or 2) d.d. + future
afhængig of absence/quota type.
TID 030.010 FSE
TE 0000 Ferieop-
tjening ved fratræ-
delse
The Defence needs to run time
evaluation in the future in order to
simulate the impact of planning.
However, desired no allowances
earned by future time evaluation.
The exception is holiday allowances
Manager should be able to approve
the pay types in MSS in the same
way as other time data are
approved in MSS.
Automate a manual
process: Business
requirements for
automated
Pay types that are ready for
authentication
approval, will be locked (status 00) dialogue.
for info types 0015, 2010 and
9014. The approval removes the
lock (and thus sets the status to
08).
The approved pay types to be
automatically unlocked and
transferred to info types.
Dynamic activity for creating IT
9014, delineation of vacation
registration, quotas and validate IT
0000.
Avoid manual creation
of IT 0416, validating
It must be possible to settle the
IT 0000, delineation
holiday on termination or change of of IT 2001 and 2006,
PKAT. The distinction is made
creating IT 9014.
between different types of
settlement holiday departure
(kompensaitonstype).
Infotype 0007 includes today 4's
proprietary fields for activity
settlement which must be removed
and moved to the infotype 0315.
Infotype 2012 be used for several
different things in the Defence. Info
type forkesempel is used to turn off
the assignment of different benefits
for individual employees, the
payment and adjustment of various
balances and adjustment of quotas,
etc.
Today, it is not possible to create a
tidsomkonternig (2012) with both
start and finish dates. The
restriction should be removed, as it
TID 010.010 FSE
E
IT 2012
reg/Time Eval
Time
Low
will be the period between the start
and end date in the future, which
Implementation of
this enhancement will
bring the system
closer to the
SAPstandard.
E
Time Eval
Medium
TID 030.020 FSD
Approval of pay
types
E
MSS
Medium
TID 030.050
TE 416
FSE
E
Time Eval
Medium
TID 010.010 FSE
IT 0007 and 0315
E
Time
reg/Time Eval
Low
89
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0090.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
mployee tildelses a value in time
evaluation.
TID 020.010 FSE
Create info column
E
PTMW
in TMW team cal-
In the existing solution, this is
made as an in-house development, reorganisation in
team view. endar
which allows cost allocation on
IT2012, which is usually possible
within the framework of the
SAPstandard. The specific extension
should continue to exist in the
future solution. In the future
solution should it even be possible
to set deviating order numbers, not
WRICEF
Type
Module
Complexity
Detail
but for all subtypes of IT2012. The
current limiting ift. 7xxx must thus also
be put out of force.
Reasoning
The "Reason to balance conversion" should
be preserved.
TID 010.010 FSE
Speed registration of
IT0007 and
IT0315
It is a time-
consuming process to
update the
employees
individually.
E
Time
reg/Time Eval
Low
Lynregistrering (Fast entry) of
infotype 0007 and 0315.
TID 010.020 FSE
Create info columns
for shift schedule
E
Time
reg/Time Eval
Low
Must be able to see the results of
planning directly in a SAP planning
module, and the history must be
This includes removal
preserved for the compensation
of FSE enhancement
data for selected services IT2003). in order to get closer
to the SAP-standard.
Removal of info columns + adding
new ones.
It must be possible to view the
modified work schedules with the
code STANDARD, if the current
plan is not included in the shift
group.
It should be possible to plan for
future changes to working hours
via the following info types: IT2001
Absence, IT2002 Presence, IT2003
Temp Jobs and IT2004 Guards.
Change > = planned working time
should be displayed with a short
code.
It must be possible to create
applications for selected species in
the absence of absence ESS. In
addition, the heading and the color
for travel are removed.
only for selected pay
types/subtypes, This includes
removal of FSE enhancement so
that we come closer to the
SAPstandard.
Employees without PC access is
done the registration of all kinds of
working time-related services
(presence and absence) via the Au-
This FSE makes it
possible to minimize
the number of shift
groups.
TID 010.020 FSE
Show NORM for
unknown day plans
SP
E
Shift Planning
Low
TID 010.020 FSE Vis
skifteholdsforkortelse
for IT2002
E
Shift Planning
Low
This FSE makes it
possible to make a
manageable longterm
planning as a f'eks
exercise.
TID 010.040. Change
of colour in team
calendar
E
ESS/MSS
Low
90
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0091.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
WRICEF
Type
Module
Complexity
Detail
+ 02 + 03 and 04 at Infotype 2006.
Reasoning
In the team calendar in TMW, we
need a new info column that can
display the quota for service
reorganisation. This = sum of quota
01 Make it possible to plan in TMW.
This includes removal of FSE
enhancement so that we get closer
to the SAP-standard.
Validation of end time on a 24-hour
guard goes past midnight at the
online registration and auto-
splitting in ZDOEGN1 of time pairs.
Infotype 2002, presence:
130
–
A 24-hour guard
131
–
Exercise
132
–
Sailing
160
–
Special emergency services
Time
TID 020.010 FSE
Validation of
44
–
stand-by time
guards)
døgnovergribende E reg/PTMW/ Low Infotype 2004, guard: vagter (24-hour CATS/ESS
13
–
planned 24-Guard (moved IT
from 2003 to 2004).
These species must be placed in a
Z table that controls which
species you will make its
validation on. Z table should look
like the following (replace existing
table ZPTDOEGN_TIDSART):
91
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0092.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Not possible in SAPstandard
TID 020.010 FSR
Form for
notification of
sickness
R
Report
Low
The existing report ZPRSYGEM
needs to be updated so that it takes
the data from the new time
solution. I.e. absence must be read
from IT2001 instead of IT2002. The
layout of the report should not be
modified.
The existing report ZPRSY-
GESTATISTIK needs to be updated so
that it takes the data from the new
time solution. I.e. absence
must be read from IT2001 instead
TID 020.010 FSR
Sickness statistics
R
Report
Low
of IT2002. The layout of the report
should not be modified. That is, it
continues to display a line per
instance of IT2001 registered per
day.
Hours that are saved on IT2004
must always contain an IT2011 and order
number.
If empty use default ordernr from IT0315.
TID
020.010_020_030
FSE Transfer of
hours to CO
TID 020.020 FSE
E
Time
reg/PTMW
Low
Show allowed Ensure that the employee only sees choose wrong proCATS profiles in
Low
ESS
the allowed profiles in CATS ESS.
files.
Avoid that employees
E
ESS
92
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0093.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
WRICEF
Type
Module
Complexity
Detail
In connection with time, recording
must be always applied to an order
number. If the employee does not
specify an order number to the
defaults from IT0315. If deleted
again will be given an error when
you save. By searching on order
number used SAP-standard search.
The text on the order number you
want
to appear to the right of the order
number
Diet centre and type of activity
must defaultes from IT0315 and
should not appear when the
employee is doing his time
recording.
Reasoning
TID 020.020 FSE
Default
order
number in CATS
E
CATS/ESS
Low
Economy requires
order number on all
time records.
TID 020.020 FSE
F4 søghjælp
CATS/ESS/
fraværs_tilstedevæ
(seek help ab-
present/absence for each calcula E
PTMW/Shift
tion group.
Low
There must only be dialed valide
Planning
sence/presence type)
This ensures that employees cannot time FSE register absence/presence of invalid type.
Records shall be transferred to SAP beckend. In
connection with the transfer, there must be the default
order number on IT2011 regsitreringer. Order number is
taken
Economy requires or-
from the IT0315.
der for all time rec
ords.
Come/go registrations from terminal
should be able to be changed in SAP
via TMW. By new registrations must
be default order from IT0315.
The Defence has a requirement to
all time records that go past mid-
E
Time Eval
Low
night should be compensated as if they
were split up at midnight.
This manual as-is
process is a source of
TID 020.030 FSE
Default
ordernummer
Promark
E
Promark/
IT2011/PTMW
Low
TID 030.010 FSE
Hours
after
midnight
The Defence has a requirement
TID 030.010 FSE
Z9014
E
Time Eval
Low
error. By developing
that vacation w/salary should not this function/opera-
be earned. When there is a lønkode
tion in tide-
on 5051 infotype 9014. Today, this valueringen, the pro-
is handled with a TOKS (IT 2012 cess may be auto-
registering). mated and error source disappears.
The existing report
ZPR_CU_TOTAL_FSV needs to be
updated so that it takes the data
from the new
time solution. This means that data
Low
R Report
should use the new time species.
There are no changes to the exist-
TID 030.010 FSR
Count of CU hours
from cluster B2 in the balance table
93
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0094.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
ing layout of the output from the
report .
Pay types are calculated in time
evaluation are created as locked
record on infortype 2010. It is a re-
quirement that the manager can
unlock them in MMS to accept
them.
TID 030.020 FSE
IT2010 Time eval-
uation
E
Time Eval
Low
No authentication of
the crowns and
thereby violating the
audit -injunction.
WRICEF
Type
Module
Complexity
Detail
Interface 7 should be changed so
that it takes the order from IT0315
and not IT0007, if there's a ZL pay
type without order number.
Reasoning
TID 030.020 FSI
Interface to payroll
(IF7)
I
Interface
Payroll
Low
It is only unlocked pay types on
info types transferred to payroll.
Pay types from ZL clustret must
not be transferred.
Manager should be able to assign
different types of authentication
tasks to substitutes.
Existing payroll
interface needs to be
changed due to new
time solution.
TID 030.030 FSE
The standard solution
is available only for
Definition of sub- E MSS Low time registrations and stitute rules Manager should be able to delete absence requests
or modify the tasks designated to a (holiday applications ).
substitute.
Time info list (Time Statement)
must be able to send to the em-
ployees
’
E-box .
TID 030.060 FSE
Send time info list
for the E-box
In the ESS , the employee has the
Alternati ve: Employee
ability to print a time info list as a
downloads time state-
PDF file. It must be possible for a
ment via ESS .
time of the month to set up a batch
job that form this time info list for
each individual employee and
sends it to the employee's E-Box.
E
eboks /email
Low
94
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Bilag 3. Notat om alternativer til
Shift Planning
This document describes shift planning among Workforce
Management Tier 1 Vendors
Shift planning overview
Shift planning is the activity and process to match labour supply to a
predefined labour demand. There are two distinct approaches to shift planning
based on industry specific business requirements.
One is
predicative labour demand
forecasting with automatic and
optimized scheduling that is common in retail storefront, distribution centre
and logistic/transportation industries. This approach focuses on big data and
data points as drivers and flexible workforce to increase productivity and
lower labour costs. Such an approach typically has data granularity to 15
minutes intervals and can produce about 95 per cent prediction accuracy.
The other approach is
definitive labour demand
with automatic scheduling
and system assisted vacancy fulfilment process. This approach is common in
healthcare, manufacturing and public services such as fire, police, and
paramedics. As definitive labour demand suggests, the labour demand does
not fluctuate in a rapid fashion whereas an organisation can provide a
defined coverage of its good and services in advance. Therefore, the ability
to find the most qualified labour supply to fulfil the demand in the most
effective manner is the value creation.
Definitive labour demand shift planning overview
In a definitive labour demand shift planning, there are four key components
from shift planning to a fully staffed operating model.
All tier 1 WFM vendors can support each of the following components in an
automated fashion:
1. Define labour demand model
2. Define workload Model 3. Staff to workload model
4. Fulfil vacancies.
Define labour demand model
Labour demand model is a collection of required positions for a platoon,
division or area. Using police shift planning as an example, a downtown
district requires 24x7 service. Based on its geographic area, it needs 12
patrol vehicles for coverage, 2 heavy vehicles with fixed routes, and 1
HAZMAT vehicle on standby. Such business requirement becomes a labour
demand model and setup in any tier 1 WFM vendors.
Define workload model
Workload model translates the labour demand model with staffing requirements.
Continuing our previous example of a police shift planning for a downtown
district. There will be two officers per patrol vehicle; each must have qualified
firearms training and CPR; at least one of the officers must be holding a seniority
95
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0096.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
of 3 years or more. There will be one driver, one engineering, and four special
unit officers with their own unique qualifications for the each heavy vehicle en
route. The HAZMAT vehicle on standby may have a crew of qualified officers that
need to be on-call should any incident happen.
Therefore, a fully defined workload model will have translated the labour
demand model into individual shifts with start/end time and all the associated
qualification criteria.
Staff to workload model
Staff to workload model is the process of assigning qualified employees to
the previously defined workload model. This is an automated process for
tier 1 WFM vendors. Upon initializing the process, the WFM system
automatically matches an employee’s qualification, availability and other
constraints (min/max hours an employee can be scheduled per week or per
shift) to the open and available shifts.
Certain tier 1 WFM vendors can also create a shift pattern so that same
employee can work the same workload week in and week out for stability
and predictability in schedule. If labour supply is well qualified and available,
then the workload model is likely to be fully staffed by the end of the
automation. Any remaining open shifts or vacancies can be filled by a
system assisted vacancy fulfilment process.
Fulfil vacancies
Fulfil vacancy is to staff remaining open shifts either due to unfilled shift
during the staff to workload model, or due to last minute absence s due to
sickness or other unplanned incident. All tier 1 WFM vendors provide a
“callout” process where the system will automatically filter and sort the best-
fit employees for the open shift upon inquiry. This is configurable to include
seniority, qualification level, proximity to shift and other definable criteria to
further streamline the process. The shift planning personnel can use the WFM
system to initiate phone call, or text message to one or more selected
employees for confirmation if preferred.
Each employee’s refusal of a shift can also be marked in the system and
can be used to influence the best-fit criteria sort order for next vacancy if
needed.
In the table below is provided an overview of the perceived strengths and
weaknesses of three selected Workforce Management (WFM) vendors.
Tabel 16. Tier 1 WFM vendor shift planning landscape
Component
Details
Importing via
interface
Ease of manual
setting up
Work-
Infor
Force
(Workbrain) Software
Mature
Excellent
Nascent
Excellent
Kronos
(ADP eTime)
Mature
Excellent
Define labour
demand model
96
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0097.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Copy demand model
to setup new location
Adjust seasonal
demand or event
Ease of shift level
qualification
Import shift level
qualification
Maintain
employee
level qualification
Define workload
model
Import employee
level qualification
Defined shift
start/end time
Defined break/meal
start/end time
Define additional shift
criteria
Automated
Manual supplemental
staffing
Staff to workload
Respecting
qualification and
availability
Respecting shift
constraints (min/max,
duration)
Configurable best-fit
criteria
Tracking callout
process and response
Ability to integrate
with telecom, SMS,
email for
confirmation
Native schedule and
timesheet integration
Integration with
Timekeeping
Scheduling details on
timesheet
Timesheet absences
reflected in
scheduling availability
Integration with SAP
CATS
Integration with
SAP
Integration with SAP
Cloud Time and
Attendance
(WorkForce Software)
One click
copy
Flexible
Excellent
Mature
Mature
Mature
Yes
Yes
Flexible
Yes
Yes
Yes
Cumbersome
Cumbersome
Excellent
Nascent
Nascent
Nascent
Yes
No
Nascent
Yes
Yes
Yes
Excellent
Excellent
Excellent
Mature
Excellent
Mature
Yes
Yes
Flexible
Yes
Yes
Yes
Yes
Very Flexible
No
Flexible
Yes
Yes
–
Call In
List
Yes
–
Text
Msgs, email or
inte-
grated into
other systems
Yes
–
see
above
Yes
Yes
Fulfil vacancies
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
No
Partial
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
97
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Bilag 4. Detaljeret vurdering af
status på udvikling af teknisk
løsning
Dette bilag indeholder en vurdering af status på udviklingen af den tekniske
løsning i Projekt Tidsstyring nedbrudt på tekniske hovedkomponenter. Vurderingen
er udarbejdet retrospektivt i forhold til det gennemførte review.
Til forskel fra de øvrige dele af rapporten vurderes i dette bilag den konkrete
status på de centrale hovedkomponenter, som den tekniske løsning består
af. Formålet hermed er at give et mere detaljeret billede af, hvor langt
Forsvaret er med at udvikle den tekniske løsning i Projekt Tidsstyring, der til
forskel fra det øvrige review giver et helhedsorienteret billede af projektets
fremdrift fremfor primært at fokusere på mangler og forbedringsbehov.
Vurderingsmetode og grundlag
Deloittes review af Projekt Tidsstyring er gennemført ud fra en metode, der
på seks forskellige dimensioner vurderer Projekt Tidsstyrings samlede
performance og mangler (jævnfør afsnit 1.2). De seks dimensioner går på
tværs af projektet og omfatter en række forskellige aspekter af Projekt
Tidsstyring, hvor en samlet vurdering af status på udvikling og test af den
tekniske løsning udgør én (se afsnit 2.3 og kapitel 5 for en nærmere
beskrivelse heraf).
Reviewet har således i udgangspunktet ikke været designet til at vurdere
status på udviklingen af individuelle hovedkomponenter i den tekniske
løsning. Som en del af reviewet er imidlertid identificeret et antal
handlemuligheder, hvoraf nogle tager afsæt i en opdeling af det nuværende
projekt. Dette har affødt et behov for en mere detaljeret vurdering af status
på udvikling af de forskellige tekniske hovedkomponenter og den
kompleksitet, der vurderes at være forbundet med færdiggørelsen af disse.
Vurderingen er derfor udarbejdet retrospektivt og ikke som en integreret
del af reviewmetoden, og den rummer derfor en vis usikkerhed.
For at verificere Deloittes umiddelbare vurderinger af status på udvikling er
der gennemført en valideringsworkshop med FPS, KAKI og IBM. Vurderingen
afspejler således en fælles opfattelse af status på udviklingen.
Vurderingen af status på udvikling af løsningens tekniske hovedkomponenter
er sammenfattet i statusoversigten, som fremgår af tabel 18 (på side 97).
Deloittes vurderinger i statusoversigten er følgelig baseret på den viden,
der har været tilgængelig i forbindelse med det generelle review og
afspejler ikke en dybere analyse af de enkelte hovedkomponenter.
Vurderingerne er således udelukkende baseret på en gennemgang af noter
fra interview gennemført i forbindelse med de generelle
kortlægningsaktiviteter i reviewet. Endvidere er der foretaget en
gennemgang af og udsøgning i den skriftlige dokumentation, der er
gransket i forbindelse med reviewet. Denne dokumentation er beskrevet i
bilag 1.
98
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0099.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Vurderingens omfang og operationalisering
Statusoversigten indeholder de centrale tekniske hovedkomponenter, der
indgår i løsningen, herunder er der foretaget vurderinger af status på
udviklingen opdelt på følgende hovedkomponenter:
•
Regelmotor/Time Evaluation
Planlægning
–
simulering
Z_DOEGN1.
•
Access regeldatabase
•
Planlægning
–
vagtplanlægning (Shift Planning)
•
ESS
–
Employee Self-service
•
MSS
–
Manager Self-service
Time Managers Workplace (TMW).
Det fremgår af statusoversigten, hvilket forretningsbehov hovedkomponenten
er tiltænkt at tilgodese, samt hvorvidt den funktionelle løsning, der er
defineret, matcher disse forretningsbehov.
I statusoversigten vurderes de enkelte hovedkomponenter i den tekniske
løsning på følgende fire dimensioner:
•
Færdiggørelsesgrad
•
Forretningsmæssigt fit
•
Teknisk fit
•
Sandsynlighed for, at lønudbetaling ikke er korrekt.
På baggrund af en kvalitativ vægtning af disse parametre, hvor
forretningsmæssigt fit vægtes tungest, er der endvidere udarbejdet en
samlet vurdering af gennemførlighed, der udtrykker, hvor kompleks
færdiggørelsen af den enkelte komponent vurderes at være via en
trafiklysmodel (rød, gul og grøn).
De fire vurderingsdimensioner og sammenfatningen af gennemførlighed er
operationaliseret på følgende måde.
Tabel 17. Operationalisering af vurderingskriterier
Færdiggørelsesgrad
1: Udvikling ej påbegyndt.
2: Udvikling er i gang, og udeståender har et væsentligt omfang.
3: Udvikling er i gang, og udeståender har et begrænset omfang.
4: Er færdigudviklet og klar til test.
1: Lever i al væsentlighed ikke op til forretningens krav.
2: Lever i nogen grad op til forretningens krav.
3: Lever i betydeligt omfang op til forretningens krav.
4: Lever i al væsentlighed op til forretningens krav.
1: Kræver høj grad af tilpasning eller specialudvikling.
2: Kræver nogen grad af tilpasning.
3: Kræver lav grad af tilpasning.
4: Kræver ikke tilpasning.
Forretningsmæssigt fit
Teknisk fit
Høj risiko for fejl på lønudbetaling.
Sandsynlighed for, at lønudbetaling
Middel risiko for fejl på lønudbetaling.
Lav risiko for fejl på lønudbetaling.
ikke er korrekt
Ingen risiko for fejl på lønudbetaling.
Gennemførlighed
(kompleksitet)
Rød: Høj grad af kompleksitet, som det kræver en ekstraordinær indsats at håndtere.
Gul: Middel grad af kompleksitet, som det kræver en fokuseret indsats at håndtere.
Grøn: Lav grad af kompleksitet, som ikke kræver en særlig indsats at håndtere.
Som det fremgår implicit af vurderingskriterierne, forholder vurderingerne
sig alene til status på udviklingen af den tekniske løsning. Det betyder blandt
andet, at der ikke er foretaget en vurdering af kompleksiteten forbundet
med at gennemføre de nødvendige test for de forskellige
hovedkomponenter.
99
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Vurdering af status på udvikling af den tekniske løsning
Overordnet
set er det vurderingen, at den tekniske løsning rummer tre
hovedkomponenter, der er færdigudviklede og klar til test (de
grønne),
fire
hovedkomponenter, der har udeståender af et begrænset omfang (de
gule),
og to hovedkomponenter, der er langt fra at være færdigudviklede,
det vil sige, at udeståender har et væsentligt omfang (de
røde).
I det følgende beskrives disse tre grupperinger af hovedkomponenterne
nærmere.
De grønne
–
lav kompleksitet i forhold til gennemførlighed
Som det
fremgår af tabel 18, indeholder den tekniske løsning tre
hovedkomponenter, som vurderes at være færdigudviklet og klar til test.
Disse er Z_DOEGN1, Time Managers Workplace (TMW) og
tidsregistreringskomponenten CATS. Da komponenterne samtidig har en
høj grad af forretningsmæssigt og teknisk fit, er det vurderingen, at disse
tre hovedkomponenter samlet set er i
grøn
i forhold til gennemførlighed.
Der er ikke beskrevet væsentlige mangler i forhold til udviklingen af disse
tre hovedkomponenter. Risikoen for, at disse hovedkomponenter kan
medføre fejl på lønudbetalinger er endvidere lav eller ikkeeksisterende.
De gule
–
middel kompleksitet i forhold til gennemførlighed
Løsningen indeholder derudover fire hovedkomponenter, hvor udviklingen
er i gang, og de udviklingsmæssige udeståender vurderes at have et
begrænset omfang. Disse er Regelmotoren/Time Evaluation, Access
regeldatabasen, Employee Self-service (ESS) og Manager Self-service
(MSS). Disse fire hovedkomponenter har samtidig et forretningsmæssigt fit,
der i betydelig grad lever op til forretningens krav samt et teknisk fit, der
kræver en lav grad af tilpasning eller ingen tilpasning. På den baggrund
vurderes det, at disse fire hovedkomponenter er i
gul
i forhold til
gennemførlighed, hvilket indikerer, at det kræver en fokuseret indsats fra
projektets side at færdiggøre dem.
Der er identificeret følgende kendte risici og udeståender i forhold til disse
fire hovedkomponenter:
Regelmotor/Time Evaluation:
•
Der er beskrevet et stort antal regler, der er håndteret og
kontrolleret af få personer. Der er derfor en generel risiko for, at der
stadig er fejl et eller flere steder.
•
Der er risiko for, at der er sket fejl i forbindelse med oversættelsen af
regler fra Access-databasen til kodning af regler i SAP.
•
Kombinationer af de mange regler kan ske på et utal af forskellige
måder, som kan være vanskelige at forudse og teste udtømmende.
•
Fejl i regelmotoren vil give udslag i fejl på lønudbetalinger, hvis de
fejlbehæftede regler eller kombinationer af regler anvendes i praksis.
Access-database:
•
Der er beskrevet et stort antal regler, der er håndteret og
kontrolleret af få personer. Der er derfor en generel risiko for, at der
er fejl
ét eller flere steder. Risikoen for fejl er dog mindre end ved regelmotoren,
da der er et fortolkningsled mindre.
100
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0101.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
•
•
Mangler kodning af regler for Beredskabsstyrelsen og officerselever
på SU.
Fejl i Access-databasen vil
–
medmindre de opdages af SAP-udviklere
–
blive overført til regelmotoren og vil kunne give udslag i fejl på
lønudbetalinger.
Employee Self-service (ESS):
•
Der er beskrevet et antal mangler i funktionaliteten i dag i forhold til
ferieberegning og retroberegning, sygdom/frihedsansøgning og
afvikling af dagsnorm i samme døgn, der kan have betydning for
lønudbetaling.
Manager Self-service (MSS)
•
Der er beskrevet nogle potentielle mangler i den eksisterende funktionalitet
i forhold til disponentknap og et muligt behov for en tredjepartsløsning
som frontend.
De røde
–
høj kompleksitet i forhold til gennemførlighed
Endelig
indeholder løsningen to dele til understøttelse af planlægningsbehov,
henholdsvis planlægning (Shift Planning) og simulering af planlægningens
effekter, hvor udviklingen ikke kan siges at være påbegyndt i den
forstand, at der ikke er defineret en løsning, der er godkendt af
forretningen. Disse to hovedkomponenter vurderes samlet set at være i
rød
i forhold til gennemførlighed, hvilket indikerer, at færdiggørelse af
komponenterne indebærer en høj grad af kompleksitet, som det vil kræve
en ekstraordinær indsats at håndtere i projektet.
Der er identificeret følgende kendte risici og udeståender i forhold til disse
to hovedkomponenter:
Planlægning
–
simulering:
•
Simuleringsfunktionen findes ikke i den eksisterende planlægningsløsning
og er ikke kravspecificeret og godkendt i forretningen.
Planlægning
–
Shift Planning
Den udviklede løsning er afvist i forretningen, og en ny løsning er
ikke kravspecificeret i en form, hvor den kan godkendes af
forretningen.
Tabel 18. Statusoversigten
–
vurdering af status på udvikling af den tekniske løsning
HOVEDKOMPONENT
FORRETNINGSBEHOV
FUNKTIONEL LØSNING
Hvilken komponent er der tale Hvilke overordnede behov skal komponenten
Hvad indeholdes i den løsning, der er defineret i scope?
om?
understøtte?
Der er behov for en løsning, der beregner løn
korrekt og er baseret på fuld digitalisering af regler.
Hertil skal løsningen endvidere designes, så
Regelmotor / Time evaluation
vedligehold og tilpasning af regler mv.
standardiseres og i mindre grad forudsætter
specialkendskab.
Der er behov for at strukturere og skabe overblik
over gældende regler. Samtidig er der behov for at
gøre forståelse og vedligehold af regler lettere
Access Regeldatabase
tilgængelig, så dette bliver muligt for en bredere
kreds af personer.
Løsningen sikrer korrekt forvaltning og lønudbetaling gennem
kodning af samtlige overenskomstregler i en SAP-regelmotor.
Løsningen bliver mindre kompleks at vedligeholde ift.
regelændringer som følge af databaseopbygning.
Bruger/Ku de: ”Overe sko stafdeli g/KAKI/PD”
Mellem
Alle regler samles i databaseform i Access, hvorved der etableres
en form for overblik. FPS får en indgang til at kunne beskrive
overenskomstregler/fortolkning
af
beregningsregler.
Bruger/Kunde: FPS
–Overenskomstafdeling/PD/KAKI
Lav
101
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0102.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Planlægning
–
Simulering
Der er behov for at kunne fremdiskontere effekterne
Der er ikke defineret
af en given planlægning af arbejdstid med henblik på
Bruger/Kunde: Chef
at kunne tids-og budgetstyre tilfredsstillende.
en
godkendtløsning.
Ingen
Z_DOEGN1
Løsningen muliggør masseplanlægning defineret ud fra
parameteropslag. Løsningen understøtter fire infotyper mod i dagen
Der er behov for at kunne masseplanlægge til to. Løsningen muliggør masseindtastning af:
1. en plan
–uden
simulering, 2. indtastning af faktisk arbejdstid for
arbejdstid på brugervenlig og intuitiv vis.
TAM.
Bruger/Kunde: TAM
Der er hidtil defineret et generelt behov for at kunne
Mulighed for at kunne lægge en plan for hvordan en given vagtplan
planlægge komplekse arbejdsprocesser ifm.
kan besættes med en given personalegruppe.
vagtplanlægning.
Forretningens nærmere behov på
Bruger/kunde: Chef / TAM.
dette område er dog ikke endeligt afklaret.
Der
er
behov
for
gennemsigtighed
i
medarbejdernes egne tidssaldi samt digitalisering
og øget automatisering af processen for
frihedsansøgning.
Der er behov for forbedret og mere direkte
ressourcestyring samt øget brugervenlighed
i brugergrænsefladen.
Løsningen tilvejebringer et nyt userinterface, hvor brugeren kan få
en mere tidssvarende måde at:
Tastearbejdstid, Søge ferie,Se status for div. tids-saldi (fra sidste
evaluering)
Bruger/Kunde: Medarbejderen der taster egen arbejdstid
Ingen
Planlægning
–
Shift planning
Ingen
ESS
–
Employee Self Service
Lav
MSS
–
Manager Self Service
Time managers workplace
(TMW)
Løsningen giver mulighed for at:
Godkende frihedsansøgninger, Godkende afvigelser fra arbejdstid
(normtid auto-godkendes), Se saldi for egne medarbejdere
herunder: Rapportere frihedsstatus og variable ydelser i
MSS,Rapportere sygefraværsstatistik og ”daglig eldi g” i MSS.
Bruger/Kunde: Koncernens disponenter (chefer)
Løsningen giver mulighed for at:
Planlægge medarbejderes forventede arbejdstid, øvelser, vagter mv.
Der er behov gotat kunne registrere arbejdstid og for medarbejdere, der ikke har adgang til PC.Samt at registrere
sygefravær for grupper af medarbejdere.
faktisk arbejdstid i form af afvigelser fra det planlagte.
Bruger/Kunde: Koncernens disponenter (chefer), og TAM'er
Ingen
Lav
CATS (Cross Application Time
Der er behov for at medarbejdere kan registrere Løsningen giver mulighed for at :
Medarbedjerekan
indtaste
arbejdstid
arbejdstid og opgaver i SAP
Sheet ) / Tidsregistrering
Bruger/Kunde: Alle medarbejdere
i
SAP.
Lav
Implikationer af vurdering af status på udviklingen af den tekniske løsning
Den mere detaljerede vurdering af den tekniske løsning, der er beskrevet i
dette bilag, underbygger de anbefalinger, der er beskrevet i hovedrapporten
i reviewet af Projekt Tidsstyring.
Således tydeliggør den detaljerede vurdering af status på udviklingen af den
tekniske løsning overordnet set, at der er en væsentlig del af den samlede
løsning, som man er relativt langt med at udvikle, mens de kendte
udfordringer i forhold til planlægningsdelene, herunder Shift Planning,
underbygger hovedrapportens anbefalinger om, at disse udskydes til en
senere fase eller udelades i Projekt Tidsstyring.
På den måde tages den betydelige kompleksitet i forhold til færdiggørelse,
der vurderes at knytte sig til disse hovedkomponenter, ud af projektet og
kommer således ikke til at tage fokus og ressourcer fra arbejdet med at
færdiggøre og teste de dele af løsningen, hvor udviklingen er mere
fremskreden, og der er etableret et mere entydigt billede af, hvordan den
tekniske slutleverance skal se ud.
Ved at anvende denne tilgang reduceres risikoen generelt i den del af projektet,
der fokuserer på at levere hovedparten af tidsregistreringsløsningen. Ligeledes
vil fremgangsmåden sikre, at den konkrete risiko for at færdigudviklede dele af
løsningen kommer til at afvente færdiggørelse af en enkelt systemkomponent
fjernes. Se afsnit 3.5 (scenarie 1.3) og afsnit 3.7 for en mere detaljeret
beskrivelse af konsekvenserne af at udelade planlægningsmodulet.
De funktionelle konsekvenser af at udskyde eller udelade
planlægningsmodulet forventes umiddelbart at være begrænsede. Denne
102
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0103.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
vurdering beror dels på, at der er tale om en frontend, der ikke vurderes at
have betydelige bindinger til resten af løsningen, dels på, at det i reviewet
af Projekt Tidsstyring er beskrevet, at flere af de funktioner, som
planlægningsmodulet har til formål at levere, kan leveres af andre dele af
løsningen ved tre mindre tilpasninger.
Således er det beskrevet, at simulering af arbejdstid i form af at kunne se
konsekvenserne af ressourcemæssige dispositioner frem i tid kan
tilvejebringes i TMW eller PT60, hvis disse tilpasses, så det bliver muligt at
beregne konsekvenser af indtastninger frem i tid. Løsningen er indtil videre
udviklet, så det kun er muligt at regne på indtastninger op til dags dato.
Tilsvarende er det leverandørens vurdering, at komponenten Z_DOEGN1
rummer funktionalitet, der kan løse en betydelig del af den
masseplanlægningsfunktionalitet, som planlægningsmodulet blandt andet
har til formål at tilvejebringe. Det væsentligste funktionelle gab, der følger af
at udelade planlægningsmodulet, vurderes at knytte sig til kernefunktionen i
Shift Planning-modulet, der vedrører kompleks planlægning af rullende
vagtskifte.
Funktionen er imidlertid ikke til rådighed i dag i den eksisterende
tidsregistreringsløsning. Der vil således ikke være tale om, at man reducerer
funktionaliteten sammenlignet med det system, som medarbejderne er vant
til at anvende. Samtidig anslår projektets deltagere, at den manglende
funktionalitet kun vil være relevant for planlægningen af mindre end 500
medarbejderes tid ud af de cirka 23.000 ansatte i forsvaret, som vil blive
omfattet af løsningen. Teknisk vil udeladelse af planlægningsmodulet
betyde, at man skal overføre, de K-planer
9
, som denne personalegruppe
anvender i dag, til den nye løsning.
Den ovenfor beskrevne tilgang og forudsætninger for udeladelse af
planlægningsmodulet beror på den foreliggende viden tilvejebragt i reviewet og
forholder sig til de overordnede tiltag og konsekvenser herved.
Det bemærkes desuden, at vurdering af kompleksitet og gennemførlighed
ikke forholder sig til den betydelige testopgave, der følger efter udviklingen af
den tekniske løsning. Identificerede risici og anbefalinger i forhold til test er
blandt andet beskrevet i hovedrapportens Kapitel 7 og i afsnit 11.2.4.
Opsummering af anbefalinger i forhold til kompetencer i projektet
I
dette afsnit beskrives en kort opsummering af hovedrapportens
anbefalinger i forhold til de kompetencer, der vurderes at være behov for i
projektet fremadrettet.
Overordnet set er vurderingen, at Projekt Tidsstyring har behov for en
konsolidering af flere vigtige projektroller. Herunder vurderes der særligt at
skulle fokuseres på følgende:
1.
Et af de primære issues i forhold til ressourcer vedrører, at der vurderes
at være afsat for få forretningsressourcer i FPS. Dette kommer blandt
andet til udtryk ved, at der opstår flaskehalsproblematikker i forhold til
processering og godkendelse af materiale, der skal anvendes af en af de
andre to parter i projektet. Der er beskrevet eksempler på
K-planer er rullende planer, der anvendes til vagtplanlægning. Hvis der eksempelvis er
fire medarbejdere i ét rul, så skal de starte forskudt af hinanden. Denne type
planlægning understøttes af K-planer.
103
9
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
flaskehalsproblematikker i forhold til beskrivelse og godkendelse af regler
til regeldatabasen, WRICEFer og testreview m.m.
Især testreview udgør i den resterende del af projektet en risiko, da
der potentielt vil være behov for at skrive, godkende og administrere
op til 4.000-5.000 testcases. FPS har kun én person allokeret til
projektet, der kan godkende testrapporter (gennemførelse af testen),
og denne person kan derfor blive en flaskehals.
2.
Kompetencemæssigt vurderes det, at der er behov for en konsolidering af
projektledelsen i projektet og det forretningsmæssige ejerskab af
projektet i FPS, ligesom der vurderes at være behov for at indsætte en
projektleder med forudgående erfaring med styring a f komplekse
udviklings- og implementeringsprojekter indenfor it; denne projektleder
bør samtidig være dedikeret fuld tid til projektet.
Der vurderes endvidere at være behov for at styrke forretningens
forudsætninger for at kunne udfordre leverandørens løsningsforslag og
alternativer. Der er fra FPS og KAKI givet udtryk for, at man her har
oplevet ikke at være tilstrækkeligt klædt på til at kunne tage kvalificeret
stilling til IBM's løsningsforslag og vurdere, om de SAP-tilpasninger, der
har været foreslået undervejs, har dækket forretningsbehovet.
Endelig er det vurderingen, at der er behov for et øget antal
brugerkompetencer og øget brugerinddragelse for at sikre en bedre
forståelse af og inddragelse af brugernes behov i udformningen af
løsningen.
Dette gælder i særlig grad i forhold til planlægningsmodulet.
Der efterspørges desuden op til 15 testere, der skal komme med erfaring
fra driften (TAM'er). Disse skal bistå med at skrive testcases og
gennemføre test. Der er i projektet allerede en erkendelse af, at det vil
blive vanskeligt at få allokeret disse ressourcer, da de samtidig er
centrale i den daglige drift, hvilket kan resultere i en utilstrækkelig test-
og fejlidentifikationsproces.
Der vurderes endvidere at være behov for en aktiv change management-
rolle og for mere etablerede og hensigtsmæssige processer herfor, især i
FPS. Ressourceudnyttelsen og samarbejdsforudsætningerne
på tværs af FPS, KAKI og IBM er udfordrede på grund af de adskilte lokationer,
hvilket forstærker et mindre effektivt samarbejde samt
kommunikationsudfordringer på tværs i projektet.
Et relateret issue i denne forbindelse er, at de nødvendige ressourcer
til udarbejdelse og gennemførelse af uddannelse bør udvælges fra den
samme gruppe ressourcer, som efterspørges til testarbejdet, hvilket
bidrager til at forstærke ressourceudfordringen vedrørende allokering
af TAM’er til projektet.
3.
4.
5.
6.
104
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
1903818_0105.png
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
Om Deloitte
Deloitte leverer ydelser indenfor revision, consulting, financial advisory, risikostyring, skat og dertil knyttede ydelser ti l både
offentlige og private kunder i en lang række brancher. Deloitte betjener fire ud af fem virksomheder på listen over verdens største
selskaber, Fortune Global 500®, gennem et globalt forbundet netværk af medlemsfirmaer i over 150 lande, der leverer
kompetencer og viden i verdensklasse og service af høj kvalitet til at håndtere kundernes mest komplekse forretningsmæssige
udfordringer. Vil du vide mere o m, hvordan Deloittes omkring 245.000 medarbejdere gør en forskel, der betyder noget, så besøg os
på Facebook, LinkedIn eller Twitter.
Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et brit isk selskab med b egrænset ansvar (DTTL), dets
netværk af medlemsfirmaer og deres tilknyttede virksomheder. DTTL og alle dets medlemsfirmaer udgør separate og uafhængige
juridiske enheder. DTTL (der også betegnes Deloitte Global) leverer ikke selv ydelser til kunderne. Vi h enviser til
www.delo itte.com/about for en udførlig beskrivelse af DTTL og dets medlemsfirmaer.
105
 Aktstk. 128 - 2017-18 - Bilag 1: Bilag 1-4 til aktstykket
Forsvarsministeriets Personalestyrelse
© 2017 Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited.
106